“ 战略与年度目标不能两张皮。”
华为的“价值客户+价值区域+价值产品“管理思路对我们的启发
只有把机会点想清楚了，我们才有可能得到正确的规划和目标的拆解。给大家举一个案例，是属于华为的目标管理体系。
华为把目标管理体系呢分成三个层面：战略目标、市场目标、年度目标。
战略目标呢一般是聚焦3-5年，关于战略目标的描述，大家可能也比较清晰，一定是有一个标志性、示范性的效应，比如说3-5年我要做到什么第一，什么领先，这都是很典型的一些战略目标，还包括在这个过程中产品的竞争力和产品的质量怎么提升，怎么样在品牌上和竞争对手拉开差距，战略目标我觉得大家都不会陌生。在战略目标和年度目标怎么衔接，我觉得大家可以借鉴华为的这套逻辑，战略目标是做3到5年的，而对于年度目标，我们可能只聚焦当年的一些关键的一些任务指标和一些关键事项，二者之间会不会出现脱节，现实是很多公司会出现脱节，那么就是为了避免这种情况，它中间有一个叫做市场目标，这个市场目标就是围绕着价值产品，价值客户，价值区域三个纬度来进行战略目标落地的具体的拆解，比如说为了在3~5年内形成对于市场格局比较大影响，那我在突破层面应该怎么去做，我哪些产品还没突破零销售，我哪些价值客户还没有实现突破，我哪些区域还没有实现突破，我要考虑在突破这个口上怎么样去做。
第二个叫做宽，就是在目前我如何把不同的茶农售卖给相同的客户，或者在相同的区域增加更多的产品，我需要想办法让我的价值客户尽可能的使用我全部的产品和服务，目前所供应的产品和服务全，这叫“做宽”。做宽不仅是价
值客户和价值产品的组合，也可以是价值区域和价值产品的组合。
最后就是做深。客户购买了我的A产品，目前我A产品的市场份额占整个市场份额10% ，那我能不能把这个10%做到20%，做到30%，这叫“做深”。
那么围绕“突破”、“做宽”、和“做深”就会形成很多的市场目标和山头目标，这个市场目标有客户类的，比如说我哪些客户需要马上公关，还会有产品类的，为了突破客户这个需求，为了突破公司的目前市场格局，我哪些产品可能需要进一步的提高性能等等，这种组合就会对战略目标具体在1-5年里边怎么样去拆解就会有个非常详细的规划，而这种规划再去映射到我们的年度目标的时候就会相对清晰了，比如说产品规划是长期的，那可能是2年、3年才能完成的事情，具体对应这个路标，我在本年度的产品规划应该到什么目标，这就非常有指导意义；包括销售类的目标，要这个突破某个客户，那我本年度应该跟客户产生什么样的链接，对于华为而言的话就是想办法让客户去试用他的产品，开一些实验局啊，这也会形成对当年度可能比较清晰的对客户层面的一些目标。
所以说通过战略目标、市场目标和年度目标这样的一个无缝衔接，就会把整个目标体系做的非常的立体和丰满。合格的目标体系一定是瞄准TOP客户、瞄准主力产品的这样的一些规划进程，瞄准关键新技术的突破，客户、产品和新技术的突破都是为了影响我未来的市场格局，那么我们从战略到市场目标到年度目标，层层的这样的分解和承接就会让我们的整个目标体系非常的立体，那再根据这样的目标体系去做绩效管理其实就有据可依，那怎样去激励，什么属于这战略投入的激励，什么属于年度经营的这样激励，那其实自然而然就清楚了，那在这样的一个体系之下，我相信我们的绩效管理可能就会更加的有效。
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