任何管理变革都面临着企业内部固有流程、结构和观念的挑战。海尔自提出“人单合一”模式之后，不断进行探索和创新实践，逐步明确和优化以自主经营体为基础的“人单合一双赢”的管理理念、方法和体系。海尔的人单合一双赢管理中的“人”指的是员工，“单”指的不是狭隘的订单，而是指市场用户需求。人单合一双赢管理是指以快速满足用户需求和创造用户价值为目标，依托海尔的“私有云平台”技术，通过构建三级三层自主经营体，形成倒三角形自主经营网络；并建立以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的人单合一运营体系，将员工与市场及用户紧密联系在一起，双赢体现在员工在为用户创造价值中实现自身价值，从而建立起一套原创性的由市场需求驱动的全员自主经营、自主激励的经营管理模式。主要变革措施如下。
1.变革模式，理念先行
理念是行为的先导，正确的行为需要正确的理念作为基础。海尔认为，在互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户。用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型，而企业要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。张瑞敏很认同德鲁克的话：“21世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO，也就是说应该自主做出决策。”为此，海尔追求搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一双赢管理。基于这一思考，海尔在战略、组织、核算、流程和文化等方面提出了具体的变革思路。
在战略层面，海尔认为，要实现从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品，通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求，通过实网即营销、配送、服务网络快速满足用户需求，实现从大规模制造转为大规模定制，使海尔真正从制造型企业转变为服务型企业。
在组织层面，海尔决心从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角形网状有机组织架构，将企业原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为两千多个自主经营体，实现以自主经营体为单元的快速反应的组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。
在核算机制上，海尔大胆改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系，设计自主经营体的三张表，即：战略损益表、日清表、人单酬表。第一张表表明创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体和员工的薪酬。
在流程上，海尔重视充分利用信息技术，从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。企业通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求；企业也能够通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，通过提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。
在文化上，海尔致力于建立开放、公平的人单合一双赢文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己的CEO。
2.建立以自主经营体为基本创新单元的倒三角形组织体系
海尔进行变革的核心内容之一就是，打造倒三角形的组织结构。这种结构的转变是为了实现两个“零”的目标：员工内部协同的零距离，以及组织与外部用户的零距离。为此，海尔建立了自主经营体架构，把8万多名员工变成了2233多个自主经营体。自主经营体改变了海尔原来学习日本企业所建立的事业部制，打破了传统的层级结构，全员都面向市场。比如营销，原来有负责全国、各个省和各个县的层级，现在就只有一层，就是自主经营体；在城市，一个社区就是一个经营体；在农村，一个县就是一个经营体；原来的中间层级全取消掉，变成资源支持平台；一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。
自主经营体的变革是人单合一管理模式中最为重要的一个环节，也是最具有挑战的，这一变革涉及许多管理者的既得利益，需要管理者把资源和权力下放到每个自主经营体。
确定自主经营体的内涵、特征和类别。自主经营体是海尔人单合一管理的核心和组织载体，也是实施人单合一管理的基本创新单元。所谓自主经营体，是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自组织。自主经营体拥有用人权、分配权和决策权及自己独立的核算报表。自主经营体都必须面对市场创造用户价值，否则不能成为经营体，每个员工都必须进入经营体，包括财务、人力等职能部门都要融合进入自主经营体，要提供资源把自己由后台变为前台。自主经营体实现“自主”，最主要是赋予“三权”：用人权、分配权和决策权。经营体长可以选成员，成员也可以选经营体长。自主经营体成员可以一起决定罢免经营体长和成员的去留。自主经营体有权根据用户需求的变化采取有效决策。经营体能不能拿到薪酬，就看最终有没有为用户创造价值，而不是像以前根据职务和等级发放薪酬。
经过前期探索，海尔认为自主经营体要具备以下三要素：端到端，同一目标和形成倒逼体系。端到端是指自主经营体要围绕用户需求，从用户难题开始到用户满意为止，从用户端到用户端。一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价值，如果不能给用户创造价值，不能让用户从不满意到满意，那么自主经营体就没有价值。同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。倒逼体系是指自主经营体从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼到内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。
同时，海尔在试点基础上总结出了自主经营体要具备三个典型特征：自创新、自驱动、自运转。自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户的需求，同时能够不断挑战更高的目标。自驱动是建立日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天，能够自主地按照每天的预算驱动完成任务。自运转是指流程和机制不断优化升级，即流程化和制度化，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系。
海尔的自主经营体分为三级，即一级一线经营体、二级平台经营体和三级战略经营体。一线经营体直接面对用户，每个一线自主经营体直接面对市场，为所负责的用户群创造价值。一线经营体要求缴足企业利润，挣够自己的经营费用，剩余超利分成。根据在创造价值过程中所起的作用不同，一线经营体又可以划分为三类经营体，包括市场经营体、型号经营体和线体经营体。市场经营体提供差异化的用户解决方案，创造用户需求；型号经营体创造差异化的产品和服务满足用户需求；线体经营体提供即需即供的供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。二级平台经营体为一线经营体提供资源和专业的服务支持。而三级战略经营体，即原来的领导者，他们负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标。根据与用户的距离从近到远，依次为一级、二级和三级，同时也构成了海尔创新的倒三角经营组织体系，从上至下依次为一级、二级和三级。三类经营体之间依靠“包销契约”的方式实现价值协同；三级经营体之间依靠“服务契约”的方式实现资源。
分阶段稳步建立自主经营体。为了确保自主经营体的组建能够减少风险稳步推进，海尔从试点开始，稳步推进，分为三个阶段。
第一个阶段是树立样板。从一个点（一个区域、一个型号、一条生产线）开始突破，建立样板经营体，总结样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为其他经营体可供学习的工作指导。海尔最初的样板并不是特意为之，而是市场在实际操作过程中自然形成的。例如2009年四川省三四级冰箱市场以满足农村用户需求为出发点的自主经营体雏形的形成，形成了海尔第一个冰箱农村市场自主经营体，同时也成为一个成功的“样板”。经营体负责人和企划、研发、物流等平台的13个人共同构成自主经营体，团队战斗力极强。在“家电下乡”中，一线员工捕捉到了一个市场需求：政策有限价，而农民需要一些高端冰箱。矛盾如何解决？经营体倒逼全流程资源，在极短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱，备受欢迎，海尔冰箱在整个农村市场实现了40%的高增长。
第二个阶段是做透样板。所谓做透，就是纵横连线打通。纵向是指自主经营体的三级架构，表现为样板点的一级经营体的优秀做法能够被其在连线上的二级经营体总结成手册，同时二级经营体能够为该一级经营体提供资源使其得到提升。二级经营体和三级经营体之间的连线与之类似。横向是指三类经营体之间的包销定制关系，表现为市场经营体与型号经营体之间的包销定制，型号经营体与线体经营体之间的包销定制等。通过做三类经营体各自的样板，形成包销定制的相互承诺合同的指导。做透样板还要表现在端到端全流程闭环优化；将样板经营体的做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来。做透样板最终体现的是将样板自主经营体做成一个能够独立核算、自负盈亏的企业内部公司。
第三个阶段是复制样板。将样板经营体成功的做法和已经形成的手册指导通过流程复制到其他经营体以及整个体系，保证全局的目标达成。通过三个阶段的推进，确保自主经营体步步为营，有序发展，同时保证自主经营体在组建的过程中不偏离战略方向，及时将已经取得的成效通过信息系统流程化制度化，在复制的过程中不断优化提升。
以竞争方式建立和淘汰自主经营体。海尔自主经营体的组建并不是由哪个领导或者哪个部门主导的，而是从市场的需求出发的。由三级经营体长根据集团战略确定业务战略定位与战略方向，并创新机会、创造资源建立驱动员工抢大目标机制，这些机制有效运行的前提必须体现“高效率、高增值、高薪酬”。员工在明确的战略与有效机制驱动下，凭借“三预”抢入经营体（“三预”是指预算、预案与预酬，即拿出“如何做、如何防范风险及需要多少资源”的方案）。经营体的组建过程就是目标确定的过程，员工在机制驱动下为了体现效率、实现增值、获取更高的薪酬，积极主动挑战自我、挑战大目标。在由自主经营体组成的倒三角架构的组织中，各经营体自主运行、自负盈亏，是一个个独立的虚拟公司，每个经营体都有自己的损益表与人单酬表并市场化，当虚拟公司经营不善将会被同级经营体兼并与重组，完全地企业内部市场化运作。
在自主经营体的竞聘过程中，先确定的是该自主经营体的经营体长，由该岗位的上级（通常一级经营体由二级参与，二级经营体由三级参与）、下级员工、平级等利益相关方和职能部门（财务、人力、战略等）根据参加竞聘经营体长的员工的“三预”方案的可行性来确定最终结果。其中，作为首要参考的为“三预”中的“预算”，该预算必定是高于第一竞争力目标的预算，通常如果参加竞聘的员工预算较高而其支持预算实现的“预案”亦具有可行性，则该员工竞聘成功，相应的，也会按照该员工提出的预算所对应的薪酬，即“预酬”，最终确定其薪酬。整个过程既明确了最终要完成的目标，又明确了完成该目标之后所对应的薪酬水平，同时也在事前明确了完成任务的路径等，并且整个过程都是员工根据自己的意愿和能力确定的。另外，自主经营体内成员的产生与经营体长的竞聘过程相似，也是凭借“三预”竞聘上岗。
最后，自主经营体的数量和单个经营体内成员的构成并非一成不变，而是根据市场不断地进行调整。自主经营体的成员确定后，也可以通过“官兵互选”的方式进行更换，团队长可以选成员，成员也可以选团队长，但无论怎么选，其前提必然是有竞争力的“三预”做保障。同时，经营体成员是动态的，而非固定不变的，有能力进入经营体的员工有可能因为中间过程不能很好地达成目标而退出，在海尔内部叫做“进、上、出”的竞争机制。
通过契约建立不同层级、类别自主经营体之间的有效连接。海尔的三类三级经营体之间是通过契约关系实现相互承诺和资源的提供的。三级经营体之间是通过服务合同，即三级为二级提供资源服务，二级为一级提供资源服务而实现三级的纵向打通，而本质是三级经营体均围绕着市场需求而完成不同的分工。三类经营体之间是通过“包销定制”契约实现连接的，市场经营体与型号经营体之间是“包销”，销售前就通过契约关系相互承诺该型号在市场的销售量，而型号经营体/市场经营体与线体经营体之间是通过“定制”契约实现连接的，生产前就通过契约关系相互承诺定制该型号的数量。
改变传统的金字塔形组织架构，形成倒三角形自主经营体网络。通过设置三类自主经营体，海尔集团的组织架构从以前的N层机构扁平化为三级架构，即三级经营体架构。倒三角组织结构为人单合一双赢模式提供了基本框架，目的是为了更好地适应市场变化，创造用户价值，引领市场。就是员工从过去被动地听领导的指挥、
完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。企业将以用户为中心，而不再以领导为中心。企业人人都面对市场，在创造用户价值中体现自己的价值。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO提供平台。在这个管理模式中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。
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