http://blog.sina.com.cn/s/blog_49a81f32010199rv.html上海地区XX医院经营管理诊断及处方
——冷雪 2012.6.2 深圳
引言：本人在上海逗留期间，为某集团下属两家医院做了为期一个月的调研分析。不禁为上海民营医疗的处境尴尬，更为身居上海的消费者们堪忧。某些民营医疗的刀太快了，但老板们依然觉得刀还不够锋利。无病看成有病，小病看成大病，此病看成彼病。这些在一些先觉的民营医疗机构已经摒弃多年的做法，在上海这样一座早已国际化的都市，却依旧在日日上演。
回顾去年医疗行业新的政策法规颁布以来，国内诸多民营医疗企业发展，如履薄冰，有的甚至顷刻间如大厦倾覆。究其根源，老板们缺少的是一种成就大事的格局，缺乏的是一种正确的理念，缺失的是为商之道的操作标准，放弃的是作为一个人最基本的天良和责任。
没有高度，就少了远瞻；没有远瞻，才有了近忧。忧患意识薄弱，才有了危机的存在。危机有时是机遇，却也可以带给企业毁灭性打击。
至此，才会面临管理的瓶颈、人才的瓶颈、发展的瓶颈……
正 文：
一、 管理
针对民营医院管理四不像问题的解决办法：
1、管理模式调整。医疗机构企业化管理、公司化运作。总经理负责制，结束民营架构、公立模式的管理方式。院长负责医疗安全管理、医疗服务管理。经营主管协调内部医务人员的日常工作和督促提高服务意识及服务能力，增强以服务为主导，以经营为目的民营企业管理理念。
2、加强制度管理、安全管理、质量（服务+医疗）管理、流程管理及岗位监督，增强团队协作意识，企划、经营、科室、护理等部门步伐一致、口径一致、传播一致。规范操作、提高疗效；保障医疗安全，降低医疗纠纷。作为一线医护及经营充分意识到每一个环节的重要性，意识到跑单的重要性。
3、加强行政管理：健全规章制度、狠抓制度落实、加强成本核算、增
强后勤支持、提高办事效率。
4、加强人才建设。21世纪竞争的是人才，尤其是医疗行业逐渐划归高风险行业，医技高超，医德高尚的医疗从业人员是各民营机构争夺的有限资源。
真正的人才是有价值的，建立稳定的医疗服务队伍，注重提高医护水平和、素质，是民营医院的立足之本。引进理念与技术均优的人才，加强员工的系统化、规范化培训(理念、技巧、技术)，加强业务学习；对医疗水平不高的医生，需要尽快替换掉，严把医疗质量关的同时，也要增强医生的医德医风建设。
5、加强管理服务。不要让我们的平台成了输送人才给竞争对手的黄埔
军校。这个是要引起各级管理层的警惕和反省的。
据了解从XX出去的医生、护士，多到了附近的杨思医院和徐浦中医
院。我们淘汰的、流失的，到了别人那里都成了宝。我们的食宿条件
和工资待遇相对临近几家对手都有距离。
人员流动频繁是人力资源成本增加的一个重要因素。人力资源部门应
增强招聘力度和拓宽招聘渠道，以解决医护人员频繁变动及部分岗位
人员不足的矛盾。同时部分重要岗位需要加强对他们的关心和爱护，
既要精神上的维稳，也要在物质上满足。
6、成立危机公关部门，应对各种相关管理部门检查和客户投诉，建立突发公共关系危机事件预防与处理机制；应对各种媒介负面新闻的删帖，做好媒体公关疏通。降低运营风险，降低投诉率可以作为管理的考核指标之一。
7、后勤保障部门和其他辅助科室，对医院的整体运营管理中具有举足轻重的作用。如：环境卫生，饮食起居等。目前XX的卫生管理是很差的，就诊环境的脏乱差直接给患者留下很不好的印象。不少基层员工反映住宿条件差，伙食差的情况，
8、企业文化的塑造和提升，是XX从大公司向大集团迈进的一个必要步骤和环节。目前作为公司下属两家医院。工作中发现我们的执行力文化还需要提升，反馈机制和反应速度都还有提升空间。我们企业管理的人文文化是有偏颇的，也需要进一步修正。团队的精神文化补充将直接影响到团队战斗力，增加外事活动经费作为员工福利之一，让员工在紧张的工作劳动之余有个释放的机会和空间。
9、咨询部合理排班问题。关于XX网络咨询夜班是否要到凌晨2点的问题
XX
电话
白班8：00—16:00
晚班14:00—22:00
如另1个不休是上午10:00—18:00 共3人
网络
早班8：00—16:00
晚班16:00—24:00
偶尔到12：30左右
皮肤商务通1人，白班和晚班各1人.主管早9：00—22:00左右
XX
电话
早班8：00-16:00
晚班14:00-22:00
主管9：00—18:00
网络
白班8：00-16:00
晚班16:00-24:00
夜班18:00-2:00
二、 外营销
目前我们外营销的问题：
1、营销策略调整。企划营销气息不浓，网络营销尚属薄弱，缺乏大企
划营销概念和全员营销意识。
2、科室专题、病种专题、活动专题都没有很好的展示；同时网站的互动性不强，不具备销售能力部分信息更换不及时。产品梳理和站点优化工作迫在眉睫。
3、针对男科、妇科患者少情况，营销策略上进行调整，在大媒体不能使用的情况下，做好病种包装、专家包装、技术包装、服务包装。抓到点子上，落到实处去。
如：XX妇科医院
位置好，环境佳，客群质量相对高，作为效益型产品，可以选择妇科肿瘤疾病和不孕不育为主；妇科炎症可以作为人气+效益型项目运作；人流相对风险大，需要规避的东西太多，可以适度的营销，谨慎的开发。
XX医院
地处浦东新区，开发比较晚，城乡结合部，客群质量一般。常规科室如男妇科及五官科的患者就近期的来院情况看，数量和质量都存在差距，如果不是有转诊，有时都是空白。
产品线归类梳理
妇科
妇科炎症、子宫肌瘤、宫颈疾病、早孕孕检、不孕不育、内分泌疾病、生殖整形
男科
前列腺疾病、性功能障碍、男性不育、生殖整形、性传播疾病
4、辅助科室患者少的情况，从企划方向、内容及传播方式上进行调整，同时加强咨询部门的学习培训，考核同步。
5、从电网咨询的层面看，仅关注咨询、预约是不够的，还要从营销源头抓起，推广信息反馈过来的所有相关数据都应关注。咨询功能和营销功能并举，如点击数据、咨询数据、预约数据、就诊数据、成交数据已经成交单体，从项目上要关注，患者年龄段、患者做哪些项目、来自哪些区域，接收信息渠道方式等。
把网络营销、杂志营销和转诊渠道作为主要营销载体。
1、 网络营销是上海特定医疗环境背景下的产物，是未来医疗营销的一个主要趋势。目前从XX及XX两家的网站结构和产品来看。我们的网站结构是不合理的，产品是混乱的，陈列是无序的。网站的及时性、互动性和销售力远远不够。也就是讲，我们外面推广再多。消费者要么不进网站了解，要么进来留不住人，要么留住了却无法提供对方要的东西；而实质性的推广却需要真金白银的砸。
2、 两家医院网站的架构调整、产品调整、陈列调整、各种专题调整是下一步的工作方向和重点。可以逐步调整形式，重点科室先期着手，如脑瘫科、男妇科、其他辅助科室后进。
杂志营销持续已久，但从患者就诊渠道看，并不理想，同时，患者质量也不高。
企业的自身因素（企业文化、管理制度、经营项目、经营思路、设备、专家、规模、装修、推广经费等）、外界的客观因素（政令法规、公关外联、区域大小、区域人员结构、区域信息传播渠道的发达程度、区域人群接收信息的渠道习惯、区域人文文化）等等都会对我们杂志的制作、印刷数量、发放方式起到重要的指导意义。
杂志营销的运作应从下面几个方面考虑：
1、杂志定位、内容制作、印刷
解决三个问题：目标读者锁定、杂志内容设定、发放范围锁定
（A）一本好的医疗杂志，必须具备以下特点；阅读性强、传阅性强、宣传信息承、载量大、具有创作自由性、发行渠道具有一定灵活性以及品牌塑造性。
（B）锁定受众，我们的杂志做给谁看的，她（他）们在哪里，什么消费层次，接受信息的渠道和程度。
（C）杂志内容，破除换汤不换药的做法，经常内容推陈出新，同时活动项目应期做出调整。
（D）制作周期——A、月刊还是双月刊 B、截稿时间、印制时间
目前我们XX和XX的杂志存在的不足有一定的共性，如
(A)信息内容有滞后，时效性不强；
(B)绝大多数情况下，它只能成为普通读者打发无聊时间的众多选择中的一个，而不具备强迫读者阅读的功能。
(C阅读可选择性不强，就算我们印刷一本10000页的杂志，也不可能比英特网上的信息量大，这就导致了我们不可能成为一种满足所有人兴趣爱好及阅读欲望的读物；
(D) 缺少阅读便捷性，信息检索时代，绝大多数人会在上班时打开电脑阅读，但不会在上班时手捧杂志；
(E)公信力不强；
(F)不适合大范围密集覆盖。
2、发行六要素
发放时间、发放地点、发放形式
如果我们90%以上的来诊都是早8晚6的上班族，那试问，我们大白天跑出去把杂志发给谁看呢？我们的客人都在办公室里的时候，我们跑到大街上把杂志发给谁？所以做好时间上的安排是非常重要的！
发放杂志我们通常会选择人流量较大的地方，如商超门口，广场，步行街，菜市场、校园宿舍、写字楼、社区等等，其中有些地方是以流动人口为主，有些是固定人口。但是无论是在哪发杂志，我们都要先弄明白时间，这样才不会浪费我们选择的地点，比如：一个路口，如果你晚上7点钟来发效果会特别好，可是我们都是白天10点来发的，结果没什么效果，我们就会放弃这个点，认为这个点不好！那么我觉得是很遗憾的。盲目发放浪费的太多，受众不定向，影响力不够，效果就上不来。
派发人员、目标受众、发放数量
360行，行行出状元，发杂志也是个细致活，不是冲上去把杂志往别人手里一塞就了事！杂志的派发人员我个人建议要拥有一个长期稳定的杂志发行团队，而不是雇佣临时工人，你的外形打扮得能让大众接受吧，语言、表情、肢体动作要得体吧，咱们出门代表的是医院的形象，你搞出一副拦路抢劫的气势或者非主流的打扮只能坏事！再者，一个成熟的杂志发行人员可以给我们带来很多信息反馈。
针对固定人口的发放是比较简单的，投放到位即可，但是针对流动人口发放的方式通常分为“少吃多餐型”和“一顿顶三顿型”，是每次发1000本，在同一个点发10次，还是一次准备1万本杂志在一个点一天发完？我个人倾向于前者，也就是“少吃多餐型”，虽然同样是10000本杂志，覆盖了10000个不同的人，但是我依然觉得后者的10000个人结构会更加多元化，而且在实战初期，由于考虑到成本，少吃多餐的做法也利于对点位的检验。
3、来院评估。
来院评估是我们杂志营销的结果反馈不可或缺的一个部分。每月必须做一次如此的评估，以便给下一次的杂志制作提供方向。可以从数量、质量（病种及消费）、区域、性别甚至职业方面综合考量。
渠道营销方面
（1） 目前转诊的数量和质量都不稳定，条件允许可以再增加合作。
（2） 体检合作也可以关注一些女性比较集中的行业或企业。如金融，商超，工厂等女性集中群体。
三、 内经营
1、 经营理念调整。我们是民营机构，没有公立的背景支撑，客户都是真金白银买回来的。所以过往的经营理念就是尽可能的开发，最大化的营销。利益驱使，医生为了达到8的数字，不择手段，过度营销现象严重，不利于口碑传播，最后坏的是医院的牌子，砸的是大家的饭碗。
随着市场的变换，有些项目更加明晰化，患者也趋于理性化消费。坚持以“效益与疗效并重”为核心经营理念，注重疗效，做好服务，做好传播，做好口碑。这个才是企业长久发展之根本。
合理开发、适度营销。针对不同病种应设置相应的单体消费指标。过低或过高都不应提出警示，增加复诊率，拉长整体诊疗时间。从而解决经营上不去的矛盾，而不是一锤子买卖。这个在其他城市和机构早已是成熟的做法，收效也很好。
2、 产品分型定位。产品价格策略性调整，针对医院所处位置及主要消费群体构成结构及消费能力，不同科室，不同病种，做不同价格调整。要明确我们哪些是做效益型、哪些是做人气型，哪些是为了做口碑、做服务、做疗效。同区域竞争对手价格对比，制定出相对有优势的价格。
3、 定期经营分析。每月组织经营分析会一次，从各相关科室和部门共同参加，了解各自工作中存在的问题及需要及时调整解决的问题，同时增加他们内部竞争的压力。
4、 优化分诊制度。明确每个医生在接诊过程中对每个病种的把握程度，给出分型，同时合理跟进。给科学分诊提供数据依据。针对每个医生擅长的项目不同，优化分诊。以达到病种营销利益最大化。
5、 内部协调协作。部门间工作协调，医护间相互尊重。对于在工作中出现的错误思想和行为，及时纠正和协调解决。增进互动交流，增进团结互助。
四、 经营分析 详见见另外表格附注
A、企划数据：传播渠道、辐射区域、关注病种、反馈人数、投入产出
B、咨询数据：关注病种、所在区域、咨询人数、预约人数、就诊人数
C、科室数据：初诊、复诊、营业总额、人均消费、病种消费、中药西药、手术量、
仪器使用量
说明：关于杂志营销的部分，我借鉴了策划同行，兄弟吴雪松的一些思想和做法，想法与之不谋而合，在此一并表示感谢。
