营销体系管理流程设计案例分析
为什么会出现这种局面,是不是各职能部门不作为、不敬业?从各部门忙忙碌碌的表现来看,应该不是。原因在哪里呢?
首先,我们来分析费用把关不严的根源。
这家企业对销售费用的管理实行的是审批制,办事处的销售费用、推广费用没有总额度或费用率控制标准,批多批少完全在于销售部、市场部负责人的一支笔。
该企业实行审批制的理由很简单,销售费用是有限的,有限的资源要用在有能力使用的市场或人身上,不能搞一刀切、撒胡椒面。从理论上看,理由很充分,但实际运行中,会出现两个问题:一是批费用的人,能做到公平、合理的分配资源吗?十个孩子都喊哦,只有两口奶,该给谁呢?答案是优先给最会吃奶的孩子?问题二是,如果会吃奶的孩子出于私利,超额申请费用,审批的人怎么控制?所以说,靠审批人凭经验、凭感觉去审批费用,出现审批不合理,费用失控是难免的,再高明的职业经理人也难免会有看走眼的时候。
结论:靠审批人的勤奋、敬业、细心是不能保证费用没有漏洞的,面对销售回款任务而非利润指标的压力,销售部门的负责人出于各种考虑,可能还会放松审批的尺度,甚至是放纵资源的浪费。
解决方案:设计合理的费用管理办法、标准,将费用的使用效率与销售人员的收入挂钩,比如,规定不同办事处的总体费用率,考核销售回款和利润额双指标,一部分提成与销售规模挂钩,一部分提成与利润总额挂钩,超过费用率部分从利润贡献提成中扣减。
设计合理的费用管理办法、标准首先要弄清楚几个问题:
A、企业、销售部门最重要的目标是什么?
所有企业最重要的目标应该是利润目标,当然,利润与规模成正比,企业反应更强烈的可能是销售规模,而不是利润。至少,很多企业主出于某种心态,没有将“对利润的追求”传递给所有的销售人员。企业对利润目标的掩饰,也助长了许多销售人员不关心企业利润,只为完成各自的销售规模(回款任务)而考虑。
B、销售部门最重要的目标是什么?
销售部门最重要的目标是什么?取决于企业(总经理)对销售部门、销售人员的考核指标,你考核利润,他们最重要的目标就是利润;你考核销售规模(回款),他们最重要的目标就是回款;你既考核利润,又考核规模,他们就会把利润、回款都放在优先的目标位置。
C、企业如何正确对待目标和漏洞?
俗话说,水至清则无鱼。管理水平再高的企业都会有大大小小的漏洞,至少,笔者所了解的国际一流企业、国内一流企业都有管理上的漏洞。
例如,一家美国健康食品龙头企业要求销售人员每天上报卖场的日销量、周销量、月销量,“狡猾”的销售人员忙不过来的时候,偶尔甚至会频繁地凭经验报假数字,但是,他必须每周去“平衡”一次,保证每周的数字100%准确,否则,自己的周报与卖场的周报不一致,被总部、大区随时下来抽查的人发现,饭碗就砸了(该企业对日报的要求,加上监管的约束,至少可以保证周报、月报的准确率)。
另一家国内保健品龙头企业对销售费用、推广费用有非常细致的管理规定,不允许发生赞助费、公关费(财务部根本不设该科目),但是,市场并不是强势企业说了算,一些实在不能避免的赞助、公关总得要开支,销售人员一般是通过陈列费、场地费等合规费用予以平衡。从管理角度评判,市场的这一行为是违规的。但是,总部管理部门一般对这些特殊情况睁只眼闭只眼,因为,他们有严格的费用控制标准。只要在费用率范围内开支,不影响利润目标,特殊费用的灵活处理是允许的。因为,管理团队追求的最终目标是销售回款和利润目标。只要能保证完成销售目标和利润目标,市场的灵活或者说漏洞是允许存在的。
解决了管理理念方面的三个问题,才能制定合理、有效的销售管理目标、流程和办法,而不至于“前怕狼后怕虎”。有了合理的管理目标,才能有效地激发销售人员的能量。有了合理的管理目标,审批人员可以对照相应的控制指标审批各项费用,而不再为“该给谁,不该给谁”而犯愁。有了合理的管理目标和控制标准,总经理也就不会再为“哪些费用是否该不该批”而纠结。总经理关注的重点应该是销售规模指标、利润指标达成没有,而不是将眼睛盯在具体的票据上。在合理的控制指标之下,只要管理人员根据制度、控制标准审批费用,不合理(超支)的费用就到不了总经理的案头。退一步说,只要市场完成了销售目标、利润目标,在漏网的不合理费用并不会影响企业利润目标的情况下,企业又何必要苛求完美呢。
1.没有和回款、利润挂钩的费用审批制是极少数业务人员套取推广费用的一大隐患,如果有合理的销售规模指标、利润指标、费用率指标控制,就可以大大压缩少数人套取费用的空间。
2.要构建多层次的审核、监管网络,提高管理的效率。该企业存在的问题是业务管理部包揽了几乎全部的费用核算、审核工作,工作量巨大,必然导致业务管理员效率的低下。这里也涉及到断货的原因,一并阐述。
目前,许多企业对货款、发货的进度管理已经做到了周报或旬报。因为大包大揽,该公司的业务管理部只能做到发货、回款进度的月报。而且,经常要到每月的10号才能出具上月的报表。因为部门协作的效率不高,销售部门并不能及时地、全面地掌握市场货款回笼、货物需求的动向和趋势,在一定程度上影响了应收款管理的效率和货物的计划管理。
解决方案:解放业务管理部,增加一个办事处管理层级,将业务管理的第一关前移。
3.要建立一整套多角度审核、应用的销售数据系统,为费用审核、费用控制提供支持,为市场部分析、评估推广活动提供支持。至少,要建立一整套核实每一家发生返利、折让、原药买赠的商业客户的销售数据系统。
(1)上述客户年初、年末的库存数据(每年底库存数据)。
(2)上述客户每月末的库存数。可以由办事处财务人员、销售人员填写,业务管理部根据纸质流向核实相关报表,减少数据处理的巨大工作量(将大量的数据处理工作大而化小,平均分配给办事处财务人员和基层销售人员),将业务管理员解放出来,将更多精力放在复核和数据的分析、整理、提炼上,为销售部、市场部、总经理提供系统的、更有效的数据。
(3)推广活动执行期间的纸质流向(加盖客户公章确认)。
以上三组数据相互验证,基本上可以封杀销售人员套取推广费用或虚报推广成果的空间。
关于断货的问题,根本原因与销售管理的流程有关。销售部门只有办事处临时上报的需货计划(发货),没有阶段性的生产计划(需货),采供部门只是凭习惯或临时计划组织生产。如果,销售部门既有提前两个月以上的阶段性生产计划;如果采供部门每天关注仓库的安全库存;如果采供、销售部、业务管理部能每周开会通报发货进度、需货计划、库存情况,断货情况是可以大幅度减少的。
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