公司正在实施绩效考核制度，但细则中考核的基本要素不适合内部审计工作，将部分指标修正为：审计覆盖率、审计建议采纳率、审计计划执行率、审计差错率、审计整改率、审计作业规范性、审计查出违规金额、审计查出损失浪费金额、促进增收节支金额、审计信息量等十个指标，不知道是否合适，还有没有更适合审计工作的考核指标，期待您的回音.
现代内部审计越来越多地充当一种保健医生（或高级参谋）而非超级警察的角色，内部审计不同于外部审计主要以监督或鉴证为主，它应花费更多的时间和精力来研究企业管理如何“更优”而不是“对错”问题，所以内部审计的绩效考核指标实在难制订，我也在为同样的问题烦恼。小鹿你列举的几个指标中有些实际是陷阱，如审计建议采纳率，如果被审计单位就梗着脖子不采纳你的审计建议，那么这个指标你如何完成？又如审计查出违规金额、审计查出损失浪费金额等指标，具体操作起来你如何界定呢？所以要慎重。我觉得我们是一个集团公司的，多多交流。
二楼：
楼上的说得有一定的道理，但如果内审人员没有违规违纪的案例或是审计风暴来树立内审在其它部门中的威信和地位的话，如何去优呢？如果结果尚未发生，谁又能去承认你提出的方案是最优呢？
楼主提到的一些指标中我觉得有些可能存在重复的地方，比如建议采纳率与整改率，审计计划的执行率是否含盖审计覆盖率？另外是否考虑审计部门本身制度建设、人员培训、团队合作及其它部门或领导的满意度？
三楼：
建议采纳率这是一个很好的标准,但审计覆盖率作为考核的标准就有点难了,应该考虑到内部审计配备的人员本身素质\能力.
四楼：
现在中国国内对内部审计的职能尚未有一个公认的看法，内部审计协会的准则中规定的“监督与评价”中的“监督”职能，我本人对其可行性表示疑虑。首先，有效监督的绝对前提是监督方与被监督方存在权力级差，被监督方无力伤害监督方的利益。中国内部审计体制大都是行政总裁主导制。内部审计部仅是公司的一个二级部门，与财务部、物资部、人事部等理论上的被监督单位同属于一个级别，内部审计部门及人员的业绩评价、人事升迁等切身利益都被这些职能部门捏着呢，你能甩开膀子去履行所谓监督职能吗？当然，如果实行董事会领导制下的内部审计机构例外，这种体制下的内部审计部的利益受被审计单位影响极小，可以履行标准的监督程序。其次，内部审计监督谁？监督公司领导？这种作法用脚趾头都能想明白后果是什么。监督企业非合规行为？企业的许多事情往往都不是下面的办事人员决策的，其决策行为如果追溯往往又到了领导身上，况且企业的许多非合规行为既然发生，都是有其存在的必然性的，其根源在政府和社会环境，企业要想实现利益最大化的基本目标，随波逐流是一个无可奈何的最优选择。这类的问题你能提吗？这类的问题你敢提吗？如果你真敢提，我只能说我对你的佩服如长江之水滔滔不决。但我在一般情况下是无法这样做的，因为我认为内部审计人员应成为既能解决问题又得保全自己的“谋士”，而不要做出师未捷身先死的“烈士”。所以，行政总裁主导制下的内部审计，监督只能是有限的。
关于内部审计“立威”的问题，我不知道你是否是从事内部审计工作的，但我想无论你是干什么的，你一样会明白内部审计的工作性质决定了它就是一个得罪的工作，当然这里面有审计人员自身理念及工作方法的原因，也不被审计单位对审计工作的认识的原因，但无论如何，最终的结果是审计一定会得罪人，各单位的情况只是“五十步”与“一百步”的区别。针对这种情况，我认为内部审计部在还没有强大到“锦衣卫”程度的时候，不要把主要精力放到所谓的“立威”上。所谓能“立威”的业务，其实大多是一种“零和游戏”，要靠别人的鲜血来染红自己的顶子，这样做的后果往往是手还没有伸出去脑袋已经被人踩扁了，你人都没了，还怎么为企业做贡献？这种与公与私都没有什么好处的作法，实在是需要慎之又慎。
针对“如果结果尚未发生，谁又能去承认你提出的方案是最优呢？”的问题，我也无法给出明确的标准答案，我在工作中也从不追求所谓“最优”，因为我认为最优往往是一种需要苛刻条件的理想状态，在现实生活中存在的可能性较小。其实，很多时候只要能怀着一种“没有最好，只有更好”的心态，找到一种比现行方式更优的管理方法就是一个了不起的成就了，毕竟，积跬步也可至千里。其实，说服公司领导和被审计单位接受你的改进方法是一种艺术。对于被审计单位，往往本能地会对你的审计建议产生反感，这里面有行为惯性的因素，也可能是因为你的审计建议增加了他们的工作量。对于公司领导来说，你的审计建议他可能根本就看不懂，或没有理解到字里行间的深意，因为中国的许多领导都是从生产上提升的，满脑子里全是生产第一的东西，未必对企业需要制衡有序发展有个透彻的理解。这一点上，西方国家的企业与我们相比有很大优势，因为西方国家的许多行政总裁或其他高管是从审计总监位置提升的，其本身就是管理专家，易于相互沟通。这一点扯远了，以上两条我主要是说因为各种原因，说服被审计单位和公司领导接受你的审计建议可能存在的障碍，下面我说一说我对说服别人接受审计建议的看法。我的想法很简单，就是审计人员要把说服工作要提升到战略高度来认识，要把审计工作的“控制、风险”等意识通过各种可能的途径对被审计单位和公司领导进行和平演变，要让他们尽可能理解和接受审计管理的思路。在审计工作中，不要做棋子，尽量成为棋手，不争一时之得失，并尽可能为被审计单位解决一些问题。我们在审计工作中就存在被审计单位主动要求在审计报告中反映一些事项，我们在职责范围内尽量帮助被审计单位解决问题，从而也保持了较好的工作协调与沟通关系。
五楼：
“要靠别人的鲜血来染红自己的顶子”，这话说得其实非常有道理，如果你只是干打雷不下雨，你的审计建议有谁来理会？就象战争一样，如果你拿不了敌人的人头，你又何以居功？当然，不是说把被审计单位当作内审人员的敌人来对待。我相信有80%的人都是遵守制度的良民，15%的是由于制度的不完善导致一念之差，5%的人是恶意破坏，那么对80%的人我们要表扬鼓励，对15%的人我们要帮助，对那5%的人我们必须拿起砍刀。
我很赞同关于与被审计单位进行沟通，能让被审计单位接受审计建议的确是一门艺术，但毕竟不是所有的人都欣赏艺术，也不是所有的现实问题都能被巧嘴艺术化。
“在审计工作中，不要做棋子，尽量成为棋手，不争一时之得失，并尽可能为被审计单位解决一些问题。我们在审计工作中就存在被审计单位主动要求在审计报告中反映一些事项，我们在职责范围内尽量帮助被审计单位解决问题，从而也保持了较好的工作协调与沟通关系。”这段话说得很有道理，也是我们内审人员工作的指导思想，要团结一切可以团结的力量！
希望能与楼上的多多勾通。
六楼：
我觉得1楼和2楼说得有道理，在实际工作中我们却实要考虑的实际问题，而且是有几个指标有交叉的地方。
至于说内审人员的业绩问题，因为每个公司都有自己的特点，各主管审计的领导素质也参差不齐，不好一概而论，实在讲，我们在公司里能走到今天也付出了很多，如果被审计单位的人员不理解你也没办法，但可以安心的是我们在领导那里却实保护了不少被审计单位的人员，在做内审工作中要掌握的原则是对事不对人，在主管领导（一般都是大老板）解释审计查出的问题时，多讲一些产生的原因，客观很重要，不评论被审单位人的素质（那是人力资源部的事情），每个项目做完以后，跟领导汇报时领导总是问的一句话是有没有大的问题，尽管问题有些看来很严重的，但是第一句的回答是有些问题可比想象的好得多。如果真正有问题需要改正的，出于对公司和被审计本人负责，那是一定要坚持原则的，与被审计人员讲清利害关系后，私与解决了，可以不写进报告，也不向主管领导汇报的
七楼：
现在的很多绩效考核体系都是主观性强，量化力不够，内部审计在工作中也会参照绩效考核体系对某些项目进行评价，但对内部审计部门来说，绩效考核应该看内审的成果和自身建设，本着这个角度出发，企业内审才会出成果。
八楼：
我们公司去年也实行了绩效考核，当时也不知道如何确定考核指标，所以只定了四个指标：审计计划完成率、审计报告提交及时性、审计报告质量、审计建议的采纳率。其他的三个指标还好考评，审计报告质量这一指标是由接收审计报告的高层领导评分，主观性太强，所以每次审计部门的考核分数在所有部门中都是排倒数，郁闷，可是又想不出更好的方案去说服绩效考核组。
九楼：
我们单位好象还没有实行绩效考核，但大家所说的这些指标倒是在每年的审计年报上有反映 。如将来公司实行绩效考核，看来有必要考虑一下这些指标的可行性，免得自己套自己脖子。。。
十楼：
注重结果与过程的考核，考核指标也不宜设置过多，否则会出现重复考核的情况，势必就加重了被考核者的责任。指标的设置当然是越客观越好，但是内部审计的产出很难量化，必然要求以主观性的指标加以补充。
考核指标的设置对内部审计工作起直接的导向性的作用，是扮演“警察”，还是“良医”；是追求审计项目完成的数量，还是追求审计项目的纵深发展等等，都可以在考核指标上面来体现。
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