前几天和一位老友聊天，他也是位创业者，两人自然地聊起了管理问题。为了让公司有更健全的制度，他花了很多时间阅读管理书籍，自己去外面上课，也为员工报名不少管理课程，包括我们的课程在内。
在他的努力之下，公司的专案都有很好的规划，大家都很清楚知道自己该做什么事情。唯一的问题是，执行进度总是不够透明。每次他都得三催四请才能问到案子的现况。虽然有指派特定员工担任PM或组长的角色，但专案回报的机制还是不太好，员工总是问一句才答一句。他很困惑，现在年轻人完全不介意在脸书透露自己的私事，有时候甚至还透明过了头了！但为什么更需要透明度的公事，要他们稍微update一下却这么难呢？
这其实是个很常见的问题，有解！但我们要先讨论一下问题背后的成因。首先我得先帮员工说句话，要自动自发向老板或是PM回报进度，是有非常多障碍要克服的，其中有实质的障碍，更有心理上的障碍。换句话说，除非管理者刻意做些什么，否则，在自然的状况下水只会往低处流，因为“不主动回报进度”对员工来说才是阻力最小的一条路。
因为站在员工的角度，“主动回报进度”真的很令人伤脑筋啊，因为：
1.提早完成工作，有可能会被交办更多的工作！我称之为“好媳妇效应”。有两个媳妇一个很乖巧一个很奸巧。乖巧的媳妇很可能家事做到死，说不定还被婆婆嫌。奸巧媳妇虽然评价不高，但至少什么都不用做！
2.太早把工作做完，被发现手脚很快，下次老板给的deadline就更紧了！这跟上面的担忧很像，总之又是个“优秀员工被老板处罚，差劲员工可以处罚老板！”的例子！
3.工作虽然完成了，但谁能保证做到100分呢？傻乎乎地去回报，万一被挑出错误，岂不囧了！就像参加考试嘛，反正时间是固定，提早交卷又不会加分，所以老师都要我们撑到最后一秒，就算趴着睡觉也好！
4.提早交件，离最后deadline还远，老板就会有空带起老花眼镜仔细看，一个字一个字地挑。挑错也罢，万一龙心大悦，这边加个花边、那边换个字形，没完没了地镀金，岂不永远做不完了。赶在最后一刻交，因为没时间了，反倒可以一次过关。
5.有些PM没有实权不说，有时候连年资、官位都比团队成员还低（我就见过某科技大厂PM全是20多岁的妹）！要他们去询问成员的进度，等于要他们冒着赔上人际关系的风险，更何况是专案出问题的时候。出来上个班，谁想当“抓耙子”呢？
6.当专案状况不好的时候，要员工主动去报告坏消息，等于是冒着被老板迁怒烧身的风险。不过出来上个班，嗯…这刚说过了！我想到希腊神话里有个海克力司（Hercules）是个战无不胜的英雄，有次他老婆得知海哥是为了某个正妹才发动战争，醋劲大发之下，送了一件用毒血泡过的紧身衣送他，并派传信兵Lycas送过去。结果Hercules一穿上毒衣，全身如万蛇钻心，却也脱不下来，一怒之下便把毫不知情的衰郎Lycas摔死丢进海里。这故事告诉我们，男人千万不要乱穿紧身衣（自己不穿也不要去旁观），还有就算是希腊的大神也还是有“迁怒”的情绪问题，还有谁会爱公司爱到愿意去扮演Lycas的角色呢？
所以你看看，不管专案进度好还是进度坏，主管双手叉腰却又想员工会自动自发跟你回报进度，实在是太一厢情愿啦！这时候有为的老板或主管们，应该身先士卒好好重塑一个有利于专案回报的环境和系统，才有机会改变现状。做法分为“推”和“拉”两个力道，“推”是建立规则，“拉”则是创造诱因。
“推”：建立完工规则
不管你有没有读过PMBOK，是否考上PMP，有个重要观念请务必记得。在“专案规划”阶段，其实就要把“将来如何回报进度”这件事考虑进去。换言之，“成员进度回报”本身就是专案必须完成的工作之一。我们在太多个案中发现，不少管理者仅考虑完成产品或服务所要做的事情，却彻底忽略了“进度控制”本身也是必须的工作。简而言之，很多进度管控上的缺失，是肇始于在“规划阶段”忘了涵盖进度回报工作。
大家应该都看过日本的大胃王比赛节目。假设今天我们来比吃荞麦面好了，主办单位一定会规定参赛者几件事情：吃完后汤亮空碗并叠在面前、喊出“再来一碗”的指令、如果是计时赛，最终还要“按铃”才算正式完成。基本上你光会吃还不够，还得依规定完成收尾回报的动作，才能达成传说！
回到专案工作上，每件工作接近尾声时，如何定义完成（亮空碗）？完成后如何交接（表示要下一碗）？如何进行回报（按铃）？这些动作都要像大胃王比赛一样，事前先向专案成员讲清楚才行。看到这里，你可能觉得这样非常麻烦，专案工作已经那么多了，还要一个个去制定完成时的细节！其实没你想的那么复杂，多数案子我们只要针对重要的产出物（Deliverable）相关的工作加点工即可。主管们一定要主动制定这类的游戏规则，让团队成员有个明确可遵循的依据，毕竟很多情况下不是员工不报进度，而是公司在这方面没有明确的做法，员工因为有前面所说的六项担忧，只好纷纷选择挤牙膏回报法：你挤一下，我报一点的方式。
另外，对于没有实权的PM来说也可大大喘一口气。他们不需要挨家挨户地恳求成员做进度回报，成员只要照着公司标准制度来走即可，上层自然可以掌握真实的进度。如此一来，PM在团队成员心中，也才能摆脱“老板鹰犬”的稽核者角色，真正为团队合作发挥一些贡献。
“拉”：成就感视觉化
记得幼稚园的时候，老师都会在教室墙上贴“荣誉榜”，每位小朋友的名字下面则贴上“荣誉贴纸”。不要小看这样的激励方式，随着自己累积的贴纸越来越多，真的会激发出强烈的成就感。人类是从自然环境中演化而来的，我们对于看得到摸得到的具体的事物远比抽象概念更有感觉，不管是便利商店的集点贴纸、一本写得密密麻麻的手札、贴满各国行李标签的旅行箱、还有，Scrum管理中的“任务板（Task Board）”也算，都是把抽象的事情，转化成具体指标的例子。相信我，你的专案中或许没有幼儿成员加入，但每位成员看到自己的辛苦转换为视觉化的“好孩子贴纸”绝对都会大受鼓舞。
实际上怎么做呢？我想提醒两个敏感话题：一是“奖惩”，二是“竞争”。首先我们要记住，这看版的初衷是将抽象的专案进度化为具体的形象，激励成员主动回报进度，提升专案透明度。但如果主管把看板上的讯息当成评估员工的标准，那就要三思了。若有员工的“好孩子贴纸”少得可怜，身为主管的你应该去协助解决问题，而不是把他归类为“坏孩子”藤条伺候。要是你真这样做，很快你就会发现这看版“如你所愿”贴满了贴纸，然后你的专案将重新坠入五里雾中。
关于竞争也是一样，在多团队的环境中，若用专案看版来评估谁赢谁输，最后输的一定是主管自己。所以进度看版要完全公开或仅供个别团队参考，是主管要思考的一个课题。
说完“推”与“拉”两种方法后，我想再对主管们补充一点，所有专案控制的手法都有一个大罩门，就是：如果你用专案进度资讯来评断员工个人绩效，很快地你将失去真实的资讯。如果获得专案透明度真是你的首要之雾，那你应当建立起员工的信任，让专案进度与员工绩效脱钩（员工绩效总有其他方式来评估衡量），否则，当专案出现异常，主管永远会最后一个被告知。
最后，也要对身为专案成员的朋友说一句，其实主动向PM或主管回报进度，乍看之下让人倍感焦虑，但从长线看来，这其实是你建立优势的第一步，也是所谓“向上管理”很重要的一环。
