在企业宣传、汇报时，“质量至上”、“质量第一”出镜率极高；但实际工作中，质量人员却吐槽不断，领导不重视、资源不充分、质量意识差，费劲九牛二虎之力推进工作，却总是遭遇“躲猫猫”和“踢皮球”，质量管理是真心不好干。
这是很多企业面临的现状，为什么会这样呢？
很多企业对质量管理的认知不够，总希望通过一两件轰轰烈烈的专项行动提升质量管理能力，不经意间的小错误常常使得各种努力效果归零。事实上，质量管理，不是一下子干一件大事，而是做对一系列小事。
1985年，海尔总裁张瑞敏接到客户投诉，工厂生产的电冰箱有质量问题，于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中已经生产出来的冰箱居然有76台不合格！
当研究处理办法时，干部建议：把76台不合格冰箱作为福利内部处理吧。要知道，1985年物资十分紧缺，别说正品冰箱，次品冰箱也需要凭票才能购买，一台冰箱（800元）相当于普通工人两年的工资。
张瑞敏做了一个出乎所有人意料的决定，他召开了一个全体员工大会，把76台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了。这么多冰箱，这么多钱说没就没了。这一榔头，砸在冰箱上，疼在员工心里，大家纷纷扭过头去，不忍直视这个“残酷”的场景。
张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！绝对不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76 台，明天就可以是760 台、7600台……所以必须强制实施，必须要有震慑作用！
结果，一柄大锤，砸醒了海尔人的质量意识！
从此，在家电行业，海尔人砸毁76台不合格冰箱的故事就传开了！
在物资十分紧缺的年代砸掉76台冰箱，并且当着全厂职工，这绝对是一件大事，但通过这一件大事就能彻底改变海尔的产品质量吗？
绝对不能，砸冰箱只是一个契机，一个开端，必须有大量细致繁琐的工作才能彻底改变海尔产品的质量。
海尔以砸冰箱事件为契机，开始着手提升质量管理，编写了10万字的《质量保证手册》，制定了121项管理标准，49项工作标准，1008个技术标准。正是这些繁琐的标准逐步落实，正是这种愿意花大力气、花大价钱，把小事当作大事做的作风，才使海尔有了今天的成就。
02
质量管理，没有任何额外的要求
科研生产一线经常流传着一些说法：这是质量处的要求，这是质量体系的要求……，言外之意呢，这些事情本来不用做的，正因为有了“质量处”、“质量体系”的要求，所以大家才不得不做，质量要求给大家带来了很多额外的工作负担。
那么，真正的质量要求是什么？是不是给大家带来了很多额外的工作负担呢？
我们以“培训”工作为例，看一下质量要求包括什么内容？
依据GJB 9001C-2017《质量管理体系 要求》，培训的要求如下图，主要包括：① 依据岗位职责确定岗位要求，② 结合人员学历、培训和工作经历评定能否满足要求，③ 如果满足岗位要求，不需要培训，可以直接结束流程，④ 如果不满足岗位要求，则需要开展培训，⑤ 培训完成后，先要评价是否达到了培训目的，没有达到就要重新培训，⑥ 如果达到培训目的，就要再评定培训后的人员是否满足岗位要求，满足则流程结束，如果多次培训还不能达到培训效果或满足岗位要求，可能就要调岗或重新招聘了。
认真分析一下，流程中所有工作不都是培训应该做的本质工作吗？哪些属于质量管理的额外要求呢？从培训角度看，质量管理没有任何额外的工作要求。
再看“方案评审”，假设质量体系不要求方案评审，科研生产流程中是否就可以省去方案评审的环节呢？我们不否认，存在一些天赋异禀的牛人，不用别人评审方案也能做的很好，但是，大部分人的知识面不够全面，在方案设计时可能出现错误，而企业需要保证绝大部分人的方案是科学合理的，怎么办呢？方案评审，用一批人的经验替一个人把关，确保方案的科学合理。所以，方案评审工作必不可少，哪怕没有质量管理的要求，方案评审的环节还是不能省去的。
质量目标呢，如果没有质量体系，是不是可以不要质量目标呢？坦白讲，很多企业对质量目标的理解非常狭隘，始终局限在检验合格率、顾客满意度等几个常用的指标上。真正的质量目标就是各部门的工作目标，完成工作任务的同时也就完成了质量目标，所以，质量目标也不是额外的工作要求。
所以，质量管理从来没有任何额外的要求，所有的要求都是协助科研、生产、管理人员做好自己的本质工作而已。所以，在GJB 9001C-2017《质量管理体系要求》的5.1.1c）条款要求，确保质量管理体系要求融入组织的业务过程，说的就是这个内涵。
既然质量管理没有特别的要求，只是协助相关部门完成各自的本职工作，质量人员就千万不要把自己当专家，到处指手画脚，而是把自己定位到协助者的角色，帮助设计、生产和管理人员更好地完成各自的工作，这也是更好地开展质量工作的关键。
03
习以为常，日常行为的副作用
认知正确了，质量管理能力提升是不是就很容易了。
绝对不是，知道质量管理的内涵只能解决“what”的问题，如何做好质量管理是“how”的问题。
在质量管理中，做对一系列小事非常重要，但也非常困难，很多企业存在一些日常行为（大家一直都这么做，所有人都不会以为这些行为有问题），却为质量管理带来很大的副作用，我们一起来扒一扒。
1）领导行为的导向
美国管理专家麦考梅克在其《经营诀窍》中讲了这样一个故事：他的一位朋友在担任通用汽车雪佛莱车工厂的总经理后不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议，当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送来了一大篮水果到他的房间。他看后幽默地说：“咦，怎么没有香蕉呢？”从此以后，整个通用汽车公司都流传着“狄罗伦喜欢香蕉”的说法，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但在他的汽车里、包机中、旅馆里，甚至会议桌声，总是摆着香蕉！可见，企业领导的一个行为会产生多大的作用。
在质量管理中，领导层也要对自己行为的导向性有清醒的认识，做到谨言慎行。比如：当交付与质量产生冲突时，领导层如果选择先保交付，后续再通过大会小会强调质量的重要性都无济于事，因为聪明的员工已经从领导的行为中读出了领导真正的意图。所以，如果企业领导层真的认为质量很重要（事实上，质量远没有质量人员认为的那么重要，它只是众多管理的一种；相信我，企业一定是先讲生存，再谈质量），想要务实提升质量管理水平，建议从人员编制、资金投入、设备设施、时间投入等方面都给予相应的关注和倾斜，让全员感受到你的重视，大家才能真正重视质量，而不是只在大会小会上喊口号。群众的眼睛是雪亮的，他们看的绝对不是口号，而是疗效。
2）中层作用的缺失
质量管理要做好，中层领导是关键，他们起着承上启下的作用，把领导层与一线员工有机地串联起来。但很多企业的中层领导，“承上”非常充分，“启下”敷衍了事，质量要求传递、沟通不到位的问题非常普遍，导致全员质量工作存在层层衰减的情况，总结起来包括“不会做”和“不愿做”两个方面。
不会做，比较容易解决，只要加强学习和实践即可。不愿做，解决起来就比较麻烦，其中涉及利益或其他考虑，很多中层没有积极性开展质量管理工作。事实上，企业内部除质量部门外，每个部门都有自己的本职工作，他们关注的重点在自己的本职工作上，但又没有把质量管理融入本职工作的能力，就会对质量管理非常排斥，认为质量管理给他们增加了额外的工作量。华为提出的“砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋”，就是要求中层领导抛弃部门小利益，站在企业层面看问题。建议两个方面着手处理：一是质量管理人员帮助中层把质量要求融入本职工作，二是从企业高层提出明确的要求并主动监控。
3）惩多奖少的缺陷
质量奖惩是通过奖优罚劣改变质量行为的方法，基本每个企业都有，但不同企业执行的效果却千差万别。如何才能使质量奖惩发挥更大的作用，还要回到质量奖惩的初衷上，质量奖惩的初衷是通过惩罚，减少甚至杜绝不良质量行为；更重要的，是通过奖励，激发更多人的善意，培养良好质量行为。
很多企业在质量奖惩时所犯的最典型错误就是惩多奖少（甚至只惩不奖）。这么做的直接后果就是让员工觉得做好质量工作是应该的，做不好就会受到惩罚，打击不良行为的目的达到了，但是鼓励良好行为的效果没有。长期下去就会出现员工因为害怕惩罚去遵守规章，但永远不会有主动做好质量工作的积极性，用ISO 9001标准的语言来描述，员工都“参与”了，但永远做不到“积极参与”。另外，作为执法者的质量部门会与一线研制生产部门长期处于敌对状态，缺乏奖励的手段去缓和矛盾，非常不利于质量工作的长期开展。
另一个典型错误是奖励不及时，很多企业的质量奖励是在年终一并落实，这样会造成两个不好的影响：① 不能有效激励好的质量行为，员工在5月份有好的质量行为，12月份再进行奖励，对员工固化良好质量行为的激励作用就非常微小了；二是容易被平衡，企业年终时一般有很多种奖励，质量奖励容易被作为一种筹码平衡掉，用于奖励全面表现好的同志，而不是用于能激励良好的质量行为，效果就会大打折扣。
4）全员参与的尴尬
质量管理的七项原则之一为“全员积极参与”，不仅要求企业全员参与质量工作，还必须对质量工作有所贡献，以实现共同的目标。但是理想很丰满，现实很骨感，很多企业因为宣传培训和执行不够，远远达不到“全员参与”，更不用谈“积极参与”了。一般来讲，这类企业的人员可以分为三类：一是不懂质量的人员，有什么问题直接问质量人员，“质量处要求”、“质量管理体系要求”就是从他们这里流出来的，他们只关心如何完成自己的工作，被动遵守各类要求；二是懂质量但不从事质量管理的人员，他们知道该怎么做，但因为不是自己的本质工作，只是简单地完成规定动作，不会干更多的东西，也谈不上积极参与；三是有限的质量管理人员，只有他们在苦苦支撑着质量管理体系的运行。试想一下，一个上千人的企业，只有十几个人在积极从事质量管理工作，质量管理水平又如何能有效提升呢？
既然全员积极参与非常困难，有没有什么可以替代的方法呢？
答案就是信息化，采用“信息化人员+质量专家”的模式把质量管理的要求嵌入到科研、生产和管理流程中，让一线人员严格按照流程操作，就可以不知不觉中遵循了质量管理体系的相关要求，也就积极参与到质量管理工作中。敲黑板，关于信息化有一个误区，总是认为信息化可以解决一切问题，事实上，信息化只是一个工具，根据企业流程实现信息流转，如果流程梳理不清楚，信息化也只会是一团乱麻。
当然，除了以上提到的，还有很多影响质量管理效果的习惯性做法，需要各位朋友在日常工作中勤于思考，尽量避免对质量管理的副作用。
04
思维转化，从“成功”到“成长”
很多企业都面临一种困境，管理上漏洞不断，但是没有时间去系统梳理和改进，因为大量的时间用于应付外部各种检查，整改各种问题，企业陷入一种越忙越乱（因为很忙没有时间整理，所以越乱）、越乱越忙（内部管理混乱，外部问题不断，客户会进一步加强对企业的管控和介入，所以更忙）的恶性循环。
怎么办呢？
我们需要转换一下视角，从“满足外部要求”到“提升企业能力”，外部要求会随着时间、对象的不同而不断变化和增加，盲目（不求甚解）地满足外部要求会让企业疲于奔命，但收效甚微；提升企业能力则是从自身需求出发，统筹考虑外部要求和自身状态，优化流程、改进管理，不断提升企业能力，从而满足各种外部要求。敲黑板，视角转变后并不能立刻解决问题，中间会经历一段更忙的时间，在应付日常工作的同时，再额外抽出时间强化管理、优化流程，这一定非常累，中间也可能面临着反复，但必须改变，不改变的话，企业走向衰亡只是时间问题。
满足某一次外部检查可以看作一次“成功”，一次成功只是某一时刻的状态，不代表企业能力提升，也不能保证后续不再出质量问题，不应是企业重点关注（不是不关注，而是不重点关注，毕竟只是工作中一个很小的点）的内容。提升企业能力则是“成长”，只有企业能力得到提升，实现真正的成长，才能更好满足各种外部要求，获得更多的成功。
所以，企业应转换思维，从关注“成功”转向关注“成长”，以企业自身为中心，逐步完善质量管理，提升管理能力，加强外部信任，真正走向良性循环。
05
最后的话
在质量管理过程中，毛主席哲学思想的矛盾论、实践论、持久战是必须坚持的方法，矛盾论要求抓主要矛盾，实践论要求质量管理与业务实践相融合，持久战要求要有长期思维，不能仅仅依靠一两次运动就把质量管理能力提升上去，只能通过持续做对一系列小事，逐步形成一种文化，营造一种氛围，才能真正提升质量管理能力。
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