我国的传统媒体一方面由于具有很强的意识形态属性，长期以来采取的是事业单位企业化管理方式，囿于体制缺乏扩张冲动，另一方面由于改革开放到2008年期间传媒业一直处于高速发展阶段，自身资金充足没有融资需求，传统媒体的上市步伐相对较晚，而从1994年以来，以东方明珠的上市为标志，传媒业在主板、创业板和新三板诞生了40多家上市公司，具有代表性的有在主板上市的东方明珠新媒体、电广传媒、人民网、华闻传媒、浙报传媒、凤凰新媒体等，在创业板上市的快乐购，在新三板上市的舜网传媒和荆楚网等。从发展实践来看，上市后的传统媒体企业整体发展情况远远好于未上市的传统媒体企业，这与其上市后具备的独特优势有着密切关系。
一、更为市场化的体制
虽然改革开放以来，我国传媒业一直沿着更为市场化的道路快速发展，传统媒体旗下的一些经营部分实现了转企改制，但是我国传统媒体目前绝大多数采取的仍是“事业单位企业化管理”的体制，即使是转企改制的经营部分也受制于母体的事业单位性质而不能成为真正的市场主体。而由于传统媒体的上市公司已经成为实际上的社会化公司，相对于传统媒体就更为市场化、企业化和灵敏化，相当于创造了一个区别于传统媒体的“体制外”市场。
首先，多元化的股权结构能够形成更为合理的公司治理机制。股权结构决定公司治理机制，多元化、社会化的股权结构是科学的公司治理机制形成的前提条件。传统媒体在股权结构上存在两大问题：一是出资人缺位、越位和错位现象共存；二是实际上是国有股一股独占的股权结构，这导致难以形成科学合理的公司治理机制。科学合理的公司治理机制包括股东会、董事会、监事会和管理层的职权、职责合理划分，而其核心为管理层激励约束机制。
目前在传统媒体方面，一是由于传统媒体一股独占的股权结构且由于出资人缺位，导致很多传统媒体旗下虽然成立了集团公司并建立了董事会，但在实际运作中，集团公司并没有实质性的资产注入导致实际上的空壳运转状态，而不少董事会自成立以来就没有召开过而基本上成搁置状态；二是本应该由董事会行使的重大决策权方面也全部由党委会代为行使，董事会流于形式；三是管理层激励约束机制不健全，“激励不到位”与“内部人控制”现象并存。
而在上市公司方面，由于其股权已经实现了多元化和社会化，具有了建立科学公司治理机制的可能性：一是股东会、董事会、监事会和管理层的职责、职权划分相对合理；二是董事会发挥了实质性作用；三是管理层激励约束机制相对完善，激励相对到位而“内部人控制”现象得到了较好的解决。当然，我们也必须指出的是，虽然传统媒体旗下的上市公司的公司治理机制相对科学，但是和完全市场化的上市公司相比，管理层在激励尤其是长期激励方面极为欠缺。尤其是国家政策要求传统媒体必须对其旗下的上市公司绝对控股，这也导致传统媒体的上市公司的腾挪空间很小，难以有大的发展空间。建议可以结合特殊管理股或者优先股制度设计，实现传统媒体对其旗下上市公司的投票控制权的绝对控制而非绝对控股。
其次，科学的决策机制。由于传统媒体国有股一股独占的股权结构，使得公司治理机制难以发挥实质性作用，其核心在于建立起科学的决策机制。但是在实际运作中，很多传媒单位和企业的决策机构却成了名副其实的“长老会”，不仅导致在重大事项上决策失误，而且耽误了传媒单位和企业的转型和发展。我国传媒单位和企业的领导层多为采编出身，经营管理和技术方面的专业能力较为欠缺。而在传媒单位和企业的主要决策为战略和经营管理决策的情况下，决策人员的素质欠缺就成为重大制约。当前，传媒单位和企业的决策机构常沦落为“长老会”，呈现如下三种情形：一是参与决策人员虽然能力不足，但是很负责，导致难以形成科学决策，容易贻误战机；二是参与决策人员能力不够，并不负责，一切唯“一把手”马首是瞻，仅仅是政治正确而没有任何个人风险；三是决策班子内部矛盾重重，相互拆台，导致科学决策难以出台。
而上市公司由于建立起了相对科学的公司治理机制，其决策机制就更为科学。一是形成了董事会负责决策、管理层负责执行的机制；二是董事会和管理层的专业能力相对强。上市公司由于更为市场化，从市场上招聘了较多的知识结构合理、市场化能力强的职业经理人，且董事会有具有很强专业能力的独立董事，这些决定了从事决策人员的能力足够强；三是董事会真正发挥了决策作用，而不是党委会代替董事会；四是建立起了专业的分门别类的专业委员会。例如，在华闻传媒的董事会下，设立了战略发展委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会；五是在决策程序方面，上市公司有严格的信息披露制度，这也使得其决策程度更为合理。
此外，不少传统媒体缺乏充足的投资决策权，而上市公司一般则具有较高的投资决策权。
第三，相对完善的市场主体地位。虽然传统媒体经历了一系列的改革和完善，但是其本质上依然是事业单位，采取的依然是事业单位体制，并不是真正的市场主体，即使成立了相应的公司，很多也不过仅仅是“翻牌”公司而已。
而传统媒体旗下的上市公司，不仅是企业法人，建立起了相对完善的现代企业制度，而且相对成为了“自主经营、自负盈亏”的市场主体。这就使得其能够更好地运作市场化的新项目。
第四，激励机制更为合理。传统媒体虽然也建立起了一定的激励机制，但是基本上采取的是基于短期的绩效奖金制，甚至连年薪制都没有建立起来。
而传统媒体旗下的上市公司绝大多数建立起了相对完善且水平较高的年薪制，而且有些上市公司开始探索股权、期权等长期激励约束机制，这有利于探索收益高、风险高的互联网项目，而互联网项目在传统媒体体制内是基本上不可能成长的。
二、打通直接融资渠道
由于体制问题，传统媒体内部很难培育出真正的互联网项目，借助资本市场的体制外培育和收购是行之有效的路径，但互联网方向的转型是大投入、长期培育的过程，且风险相对较大，一方面由于传统媒体的自我积累较少，单纯依靠自我积累不可能有那么多的自有资金，另一方面由于传统媒体采取的以净资产或预期收入折现法等资产评估方式也不适应互联网项目，这导致传统媒体基本上难以通过收购互联网项目而进行转型。
而传统媒体通过上市打通直接融资渠道，一方面能够募集足够数量的资金来投资培育新项目或者收购较为成熟的新项目；另一方面能够采取符合互联网项目的资产评估方式，使得收购有潜力的互联网项目成为可能。
例如，在浙报传媒通过定向增发与自筹资金相结合的方式收购盛大旗下杭州边锋、上海浩方各100%股权方面。根据资产评估报告，杭州边锋股权的评估值为29.08亿元，上海浩方股权的评估值为2.92亿元，合计约32亿元，如果单独依靠浙报集团的自有资金可能是不够的。因此，浙报传媒拟以14.10元/股的发行底价(利润分配实施完毕将调整为13.9元/股)向特定投资者发行不超过1.8亿股股份，募集资金25亿元。浙报传媒通过收购边锋和浩方两家游戏公司，成功植入了互联网平台。目前浙报传媒以边锋用户为基础，公司已率先建成同行业最大的用户数据库，拥有6.4亿注册用户，4000多万活跃用户；2014年浙报传媒营收30.65亿元，同比增长27.16%，其中在线游戏营收8.02亿元，同比增长87.85%。在游戏业务快速增长的推动下，2014年年底，浙报传媒的非报业务收入已经占比40%以上，非报业务的净利润已经占比50以上，在一定程度上实现了从传统媒体向互联网媒体的转型。
整体来说，上市之后的传媒企业发展迅速，已经具有了较高的市值：截至2015年9月30日收市时，东方明珠新媒体的市值为815.01亿元，其市值曾经过过千亿大关；电广传媒的市值为607.14亿元；华谊兄弟的市值为549.59亿元；江苏有线的市值为494.53亿元；华数传媒的市值为409.94亿元；人民网的市值为195.6亿元。
此外，传统媒体通过其旗下股份公司的上市，也能够更好地实现自身品牌的变现。由于传媒上市公司的市盈率相对较高，上市对于传统媒体快速衰落的品牌价值无疑是一条行之有效的路径。
二是能够倒逼企业内部改革，上市公司要求建立起现代企业制度，管理相对规范，这就要求上市企业内部积极改革以适应上市的要求。
三、倒逼传统媒体内部改革
由于传统媒体相对封闭，如果没有外界的倒逼力量，则传统媒体则缺乏改革的意愿。而所有的上市公司都必须满意基本的条件，这就要求传统媒体对其旗下的上市公司的管理也必须满足这些条件，这就会倒逼传统媒体积极进行内部改革以满足上市公司的要求。
首先，管理方式更为市场化。传统媒体的内部管理基本上是行政式的管理方式，而对旗下上市公司的管理层不能采取这种行政式的管理方式，而要通过董事会采取市场化的方式进行管理。例如，在管理层的人事任免等重大决策权方面，不能再由传统媒体的党委会直接决策方式，而要通过董事会来行使重大决策权。
其次，招聘更为市场化的选聘机制，把真正懂市场、懂经营的职业经理人充实到上市公司中。
第三，在任命传媒企业领导人时，打破论资排辈的旧习，任用一大批年轻的、有创新意识、有闯劲的干部，来优化传媒企业领导人结构。
第四，采取市场化的考核标准，促使其行为更为市场化。传统媒体的考核缺乏科学而严格的标准，而上市公司的考核标准则更为量化。
此外，在财务核算方式，也要变之前适合事业单位的“收付实现制”为适合企业的“权责发生制”，而后者无疑更为科学。
原载于《中国记者》2015年第11期
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