传统媒体试水媒体融合之“求生记”

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传媒业先头兵纷纷开始试水媒体融合，这不应只是一次“求生记”，而应该视作传统媒体的“浴火重生”，尤其不能失去对核心价值的认识和理解。

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经营方式变革

从版面交易向服务助力+用户管理转型

在信息缺失时代，资源向权威汇聚，公众角色被动，传统媒体借此形成舆论话语权。纸质传播的版面交易商业模式阶段性有效但缺乏可持续性，因为互联网时代的创新极具颠覆性，即使移动互联网广告已经全面崛起，依然没有一家互联网公司实现真正盈利。扁平化、去中心化、自媒体化在挑战传统媒体的权威性，人们不再局限于门户式的新闻、生活、广告等资讯信息，而更倾向于在一个入口级的平台上便捷地实现社交、娱乐、理财等多元化需求，即信息和服务的对接。传统媒体为了更精确地获取各类需求的分布情况，基于平台的高粘合度的用户群体聚合是首要前提，根据用户数据库可以充分挖掘用户的使用习惯、潜在需求及其关联性，形成用户画像，进而在此基础上整合跨媒体资源，提供一揽子综合服务的解决方案，满足用户多样化、个性化、多元化的需求。

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体制机制创新

由业务竞争向统筹规划+团队协作转型

资本市场是趋利的，传媒转型的最大难题并非来自互联网的冲击，而是囿于既得利益和内部损耗，固有的体制机制使得传媒集团内部各组织在转型的过程中保护自身的延续，相互争夺业务资源、社会资本和政策优惠等。

以融合为目标，重视顶层设计，以内部改革创新为突破口，加快推进一体化运营体制机制建设。实现跨平台、跨媒介融合的全方位立体式传播；以新闻信息“一次采集、多种生成、多元传播”的内容生产方式为基础，形成服务各种细分领域用户积累、精准营销、增值服务、体验活动的商业闭环，打通内部资源，贯彻“新闻+服务”理念，实现线上和线下、内容和服务的互动。

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市场策略的调整

由集中模式向集中模式与细分定位互补互动转变

挖掘互联网长尾，明确定位，认真研究用户的个性化需求，根据用户属性分类明确产品定位，以多样化的内容供给形式，聚合共性新闻和个性化新闻，做“新闻+服务”的极致体验提供者。细分服务市场，挖掘线上线下资源，实现了资源整合和效率提升，为新兴市场策略提供样本。

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产品形态的演绎

由报网分设向载体互动和协同开拓转型

当下传媒集团内部一方面在挽救报纸发行量的下滑，一方面又在把最优质的资讯资源第一时间交给新媒体平台，很多时候仅仅做内容搬运工作，没有明显降低平台间的内容同质性，报网各进的藩篱显而易见。传统纸媒与新媒体的对接是一个一体化的过程，不存在谁吃掉谁的问题，是资本互换、互相融合的过程。社交红利时代，传统纸媒只有置身于庞大的互动关系网络的节点上才能发挥更强的传播辐射作用。在这个过程中，传媒集团应当充分发挥内容优势，并积极开发新的应用平台，发展新的产业形态，以用户为中心，注重用户服务和互动体验，整合线上线下资源，实现集团整体协同共进。

重点加强内容与用户数据库建设，开发智能采编平台，适应多屏智能终端内容服务需求，形成特色。积极探索资讯平台和娱乐平台良性互动的模式。致力于发展新媒体服务平台，构建大数据采集、存储和分析处理能力，促使政府、文化机构、企业、用户等多方资源互通，通过全媒体数字文化产品和服务在智能社区的应用，延长文化产业链，形成产业集群。

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技术创新的支持

由分兵各进向总部支持和个性创新相结合转变

传统媒体以内容为基础产生效益，生产方式已经形成了固有规则，一定程度上很难改变和创新，即便有创新也可能很难复制，试错成本太高也会使内部创新望而却步。而互联网的生产方式和传播逻辑倒逼传统媒体重视技术先导性并不断迭代更新，促进内容与技术的融合，适应移动化、社交化、视频化和互动化趋势，不断创新信息传播的形态、业态和途径，重构媒体的核心竞争力。

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渠道建设的整合

由批量传输向全域营销和定制营销相结合转型

媒体的影响力和市场优势相辅相成。既然互联网是当下最有效的资源配置手段，传统媒体就应当积极化为己用，改变大而全、低效率、单向度的批量传输模式，重新理解新兴媒体的传播逻辑和特点。在树立市场和用户理念的基础上，传统媒体可以借助其公信力整合公共资源产生品牌溢价，将主流价值公共属性与用户需求个人属性有效结合，基于用户数据发现潜在个性化需求，寻求精准化定制营销途径，增强用户经营的可持续性，充分激发融合媒体的活力。

积极介入公共文化服务、智慧城市、智慧医疗、养老服务等领域。通过建立大型数据库、并购、投资等途径，积极拓展市场用户资源、积累用户数据，尝试“粉丝经济”，将大众消费和私人定制结合，形成公共和市场领域的全域化营销体系。