最近一段时间，金旗公司的总经理任长宽一直被一个问题困扰着。随着公司规模的不断扩大，加上市场环境不景气，公司销售队伍的管理问题日益暴露明显。一方面优秀的销售人员流失严重，另一方面新入职的销售人员缺乏经验，销售业绩差强人意。更为严重的是，那些离职的销售人员或者加入竞争企业，或者开办自己的公司，常常带走一部分重要的客户，最后成为对企业威胁最大的竞争对手。
金旗主要生产特种铁合金，其中氮化铁合金在国内及国际市场上占有较大的份额。目前，中国钢产量已经过剩，钢铁行业正在逐步淘汰落后产能，致使铁合金的使用量下降、产能开始过剩。近几年，金旗的经营业绩表现不佳，连续3年销售额、利润额都在下降。
面对如此严峻的市场经济形势，金旗公司一直在探索如何适时调整经营策略及营销模式。在这个过程中，任长宽发现了销售队伍的诸多短板。
年底去参加公司客户恒宾的答谢晚宴的路上，任长宽在与销售经理严敏的聊天过程中发现，销售队伍的人才梯队建设和管理已经出现了重大问题。销售队伍的人员数量、质量都不能满足公司发展的需要，人员的整体素质不佳，特别是新人。有些销售人员来公司几个月了，还不知道自己应该干什么。同时，企业没有系统的培训体系。新入职人员在经过一两次课堂培训后就上岗。他们有时连公司的产品都说不全，更不知道产品怎样使用，合同怎样签订，异议怎样处理。悟性好的能够快速成长起来，悟性差的几个月都不知道干什么，最后被淘汰。
在刚开始跑业务时，销售经理或主管没有时间带新销售员，一般交给老的销售员依靠“师傅带徒弟”的方式培养。这样做的问题是，新销售员常常受到一些不好的影响。如果老销售员开拓力不强，带出的徒弟就会畏缩不前。另外，考核里没有带徒弟这一条，带徒弟的劳动得不到体现，即使在初期老销售员还有些热情，但是积极性会慢慢地消失。更有甚者，有时会有“带好徒弟，饿死师傅”的事情发生，师傅对徒弟会有疑虑。
虽然在销售例会上大家经常讨论销售不佳给公司造成的损失，但是销售队伍建设的步伐却推进迟缓。每次在销售上出现重大工作失误和重大损失后，公司都试图对销售队伍进行整顿，但是由于缺乏人才梯队，想裁人却不敢动手。
而且更让任长宽苦恼的是，在宴会上看到了昔日的创业伙伴陶涛。几年前，陶涛带着手下的一批人离开金旗，创办了博钢，从此两人成了竞争对手。不过这些年陶涛都故意避免与金旗发生冲突，也相安无事。谁料，在如此艰难的市场环境下，他终于按捺不住，开始来跟金旗抢食客户订单了。
这件事让任长宽不得不正视公司销售人员流失的问题：能力强的，有较好社会背景和客户资源的资深业务员，在完成一定的业务积累后纷纷自立门户。而那些业务能力强、年轻、有潜质的业务员则因公司现有的发展空间有限或对公司考核激励机制以及业务经理的能力和工作方式不认同而离开公司。这些人出去以后，或自己成立公司，或进入竞争对手的公司，成为公司最强的竞争对手。它们成立之时，都对公司在一些地区的销售造成严重打击，有些甚至是毁灭性的。
祸不单行，宴会第二天，任长宽在经历整夜失眠后补了个回笼觉，终于清醒的时候收到了人力资源部经理刘蓉的微信，告诉他销售总监王海辞职了，而且传说跳槽去了金旗最强劲的竞争对手金鑫那里做总监。王海是去年通过猎头招聘过来的销售总监，履历丰富，在过去的一年多的时间里一直试着调整销售队伍建设，无奈效果不佳，本人也很泄气。王海曾经在自己面前感慨，“销售难，金旗的销售人员管理尤其得难！”那时任长宽没有察觉出来他其实是在抱怨。这是不是意味着一批客户也会随王海而去呢？昨晚陶涛抢单的麻烦还没解决，这会儿王海又来恼人。
乱成一锅粥的销售部，让任长宽倍感无力，人力资源经理也没有有效的改进办法，倒是提议请外脑来帮忙分析销售部的问题所在，并进一步提出解决方案。于是任长宽将自己的EMBA的同学和老师拉了出来，他期待着金旗销售部的问题能早些解决。
三位专家各抒己见
“加大公司与客户关系的黏性，让组织中更多的人在不同层面和客户建立起工作关系，这样客户就成了公司的资源而不是个人的了。”
郭 鑫
科锐国际人力资源有限公司首席执行官，总裁。
销售队伍的稳定问题几乎是每个企业都想解决的，只是不同行业、不同发展阶段的企业在遇到这个难题时的表现形式不同。目前金旗公司同时受到行业和自身发展阶段的双重考验。
首先从公司发展的角度看挑战。金旗是由三个有理想的“圈内人”组织发起的。在整个国家经济都处在长期持续两位数增长的大环境下，经过二十多年的积累，企业取得了初步成功。公司从最初三个合伙人亲力亲为地管理经营每个环节发展到依靠他人，甚至花重金通过猎头招人来管理重要部门，也就是说，金旗初步完成了从“靠个人”到“靠组织”的演变。“靠个人”时他们可以用简单的手段管理——人尽其力、人人为我、我为人人、利润均分。发展到“靠组织”阶段这些办法就行不通了，管理者的职责重心要从“管事”转变到“管人”，大量的时间要用在对不同岗位的人选、用、育、留的问题上。金旗销售团队出现的情况正是在这个转变过程中遇到问题的典型代表。
其次我们再从行业变化看挑战。金旗公司在中国钢产量过剩的大背景下进入了“薄利时代”。公司所在的行业是个高度竞争行业，在这样的市场环境中要靠产品的差异化取得竞争优势很难，这样产品价格（成本）和客户关系就成了竞争的焦点，换言之，销售人员的能力就成了企业竞争力的关键核心了，也成了诸企业争夺的“制高点”。
要有效地解决销售团队管理中出现的问题，总经理任长宽可以尝试从以下几个方面着手。
金旗公司应该按专业的办法去组织和管理销售人员。按个人绩效去管理销售人员是最常见、简单、直接的管理办法，但不一定是最好的，尤其是在金旗公司目前所处的市场环境和发展阶段。过多关注个人业绩不但会出现案例开篇提到的新人没人带的问题，更重要的是客户资源都变成了个人财产，无意中鼓励他们以此向公司要求更好的待遇，满足不了就去找更好的“卖家”。金旗应该把销售人员按行业、客户类型或地域组织起来分成小团队，在个人考核基础上加一些团队指标。
要尽量使客户关系“去个人化”，使客户真正成为公司的客户。要做到这一点就要想办法加大公司与客户关系的黏性，让组织中更多的人在不同层面和客户建立起工作关系，公司高层要尽量和客户高层建立联系，销售部门要有多人了解客户情况，要让公司研发人员和客户的生产主管建立起工作关系，让公司的生产、质量管理、财务等都和客户相应部门的人建立起联系，这样客户就成了公司的资源而不是个人的了。
销售人员的报酬和激励要有其自身的规律。为使客户成为长期客户设置相应的报酬，同时采用延期支付的方式发给销售人员，让这份报酬持续到整个客户生命周期，客户关系持续时间越长他们的提成比例越高，并且要为协助他人完成销售的人员给予奖励，尤其是那些负责带新人的员工。这样，销售人员和公司的“黏性”也会增加。
将把握重大客户关系的销售人员的利益和公司利益结合在一起。很多销售人员和公司的长期发展息息相关，适当地给他们一些限制性股权或期权。对于不具备发放期权的企业，可以考虑用虚拟期权的形式“捆绑”或激励这些业务骨干，使双方成为利益共同体，不能使企业成为销售人员赚一笔是一笔，赚得不够或不理想就随时可以放弃的地方。
“销售难，销售人员管理更难”，难就要给予更多的关注，拿出更周详的管理办法。销售人员是个特殊群体，他们的目标感、成就欲很强，他们对短期和长期利益都十分敏感。每个企业都要根据自身的行业特点和企业发展阶段制定其销售人员的管理办法，并随时做出调整。企业小的时候生存是第一位的，过了这个阶段，可持续发展就是一个永恒的课题了。金旗在这个转型的过程中显然没有做好准备。但现在着手还来得及，亡羊补牢未为晚也。
“针对员工流失和客户流失现象，任总需要加强劳动合同管理。”
刘桂林
宝钢股份公司原人力资源部长，现宝钢股份公司全员设备效率提高工作组副组长。
作为投资者和管理者，总经理任长宽应承担解决销售队伍管理问题的第一责任。在下海经商后，任长宽的领导力充分体现在了市场业务开拓、研究开发、组织生产和销售等方面，所以顺风顺水地做大了企业。但在产能过剩、竞争白热化的新形势下，他忽视了销售队伍的战略管理。员工在新行业环境里的思想认识和价值追求的变化，以及人才争夺的水涨船高，他都没有及时捕捉到。如何持续地吸引、保留、激励、培养和使用销售人员，使他们的职业生涯发展与公司的发展同步，任长宽在这方面缺乏战略意识，以致未能充分考虑。
另外，金旗公司销售队伍不稳定，骨干连续流失源于公司缺乏一套完整严密的人力资源管理体系。公司没有为入职新人设计职业生涯发展计划，也没有规划安排后备队伍建设，激励体系也不健全，这些都是直接导致员工出走的原因。同时，公司几乎没有文化价值观的宣传灌输力量，员工缺乏凝聚合力的文化氛围。最直接的是管理者没有树立起人才培养意识，肩上没有带领下属、培养下属的责任，人力资源经理仅仅是报告员工信息而没有任何有力像样的措施。凡此种种，都让销售员工没有方向，缺乏引导，感受不到来自公司的激励，只认销售指标，没有团队合作，只关注KPI，不知道谁在关心他们的职业生涯发展的困境，向心力必然缺乏，这些境况给竞争对手提供了可乘之机，导致公司陷入被动尴尬的危局。任总可以采取以下措施来扭转被动局面。
首先，亲自推进新的激励计划。其中应包括核心员工的股票期权激励计划，按照员工的能力、绩效、工龄、累积贡献分别给予相应激励。在即期绩效上，应提高销售人员的贡献奖励，对新开发的市场大客户给予较高的提成，设置大客户管理代表岗位。
其次，重塑公司核心价值观。任总可以根据金旗的发展历程和创业以来的队伍特质，提炼出公司的核心价值观，并立即开展宣传培训，使之深入人心，要做到员工人人知晓，并逐步总结一套结合岗位工作规范的考核标准，确保公司价值观接地气，从每个员工、每件工作上都能看到金旗的与众不同，从而增强执行力和忠诚度。
第三，果断做一些人事岗位变动。他应该果断调整人力资源部刘蓉的经理岗位，让她负责公司行政总务工作。同时通过猎头公司招来一位有丰富人力资源管理经验和创新精神的人力资源BP，要求他通过组织策划，形成金旗的员工职业生涯发展和队伍能力提升方案，比较系统地为公司岗位设计助理、区域、主任（经理）、首席专家（高级经理）的双向职业生涯发展通道，并推出系列岗位的胜任能力要求和绩效指标。在此基础上，理顺不同类、不同层次岗位的培训晋升标准，围绕着金旗公司的核心能力，从新进员工的入职培训，到晋级上岗，做到有系统、有步骤、有标准、有指导，不仅要明确新员工的职业发展成长路径，使他们看到方向和希望，还要调动老员工的工作激情。资深业务员在销售岗位上一步一个台阶晋升，每个台阶都要有标准要求，薪酬水平及发展空间都应当看得见，摸得到。在整体方案中，任总需要特别注意建立后备梯队培养计划，对销售业绩突出、行为能体现公司价值观的员工，无论是资深老员工，还是新业务员，只要达到标准就列入公司后备人才发展名单。这些人将优先获得公司的股权激励，还有培训学习、岗位轮换和晋升流动机会。
同时，为了帮助新员工快速成长，减少人员流失，任总需要明确细化以老带新制度和激励机制。老员工的考核标准中必须增加带徒弟的内容；针对员工流失和客户流失现象，任总需要加强劳动合同管理，在公司集体合同中增加竞业限制条款，在员工劳动合同和岗位聘任合同中增加细化相关约束限制要求。同时，要求业务部门经理必须在本部门内实施AB角制度，配套建立客户关系管理系统，所有客户信息资料必须进入系统，每天及时输入，部门经理负责检查督导落实。
在人员流失局面得到扭转之后，任总可以考虑下一步的变革思路。面临经济下行，转型艰难，上下游的过剩产能会挤压行业的发展，未来铁合金行业的竞争会更加惨烈，这必然会引发人才战争。要实现长远的持续发展，公司的销售、研究开发、生产三大业务板块之间如何更加紧密的协同合作，以快速响应用户市场的需求？公司的组织结构怎样进一步扁平化？三个部门的负责人是否也要适当轮岗交流？公司层面是否应有一位助理或副总专职抓人力资源和队伍发展，以利于公司能力建设逐步提高？领导力的培养越来越重要，公司的凝聚力建设、团队氛围直接关系到员工队伍的稳定，公司必须下大力气抓好团队，搞好氛围，队伍才会有战斗力。
金旗公司能否在行业竞争中摆脱颓势，再领潮头，取决于任老板的变革勇气、战略眼光和行动魄力。
“私人关系的‘双刃剑’作用显然为企业的销售人员管理出了一道难题：一旦这种私人关系建立了，企业往往就失去了对销售人员及其所掌控的客户的控制。”
张 闯
东北财经大学工商管理学院教授。
销售人员的管理是企业营销管理中最具挑战的任务之一，其原因主要有两个方面。一方面，销售人员的工作压力极大，离职率较高。销售人员的工作绩效极大地影响着企业经营业绩，因而企业往往会通过各种奖惩措施来促使销售人员更加努力地工作。如每个销售人员都会承担明确的销售额指标，其个人收入往往取决于销售任务的完成情况，与销售业绩直接挂钩。这使得销售人员往往背负着各种量化指标的考核压力而不得不超负荷工作，这往往是导致销售人员离职率较高的主要原因。另一方面，销售人员的工作特点决定了企业难以对其工作过程实施控制，而以结果控制为主的管理方式赋予了销售人员更多的自主性。为了完成销售任务，他们往往在企业制度留下的弹性空间里权衡着企业、客户与自身的利益，而企业对此过程中存在的各种“灰色”行为往往难以监控。
对于像金旗这样的企业而言，企业自身特点和中国社会的特质更是加大了销售人员管理的难度。在企业快速发展过程中，企业制度往往不健全，企业管理更多依靠的是“人治”而非“法制”；讲究人情面子的中国社会文化更会强化私人关系的作用。对于销售人员而言，当企业的正式制度不健全，或者无法对其销售活动以及此过程中的各种“灰色”行为给予必要的约束限制时，私人关系的负面作用就会显现出来，其主要表现形式之一就是企业客户关系的私人化，这就会使销售人员离职带走企业的客户资源成为常态。与之相应的另一方面是，讲究人情的社会文化也促使销售人员必须建立与客户之间的私人关系，否则客户关系的维系就会成为问题。私人关系的“双刃剑”作用显然为企业的销售人员管理出了一道难题：为了建立与维系客户关系，企业不得不默许或者鼓励其销售人员与客户建立私人关系，而一旦这种私人关系建立了，企业往往就失去了对销售人员及其所掌控的客户的控制。这一点对于像金旗这类以销售为导向的公司而言尤其重要。由于金旗所生产和销售的是缺少技术壁垒和品牌差异性的工业品，激烈的市场竞争迫使企业将更多的压力置于销售部门，而销售人员与客户间牢靠的关系则构成了企业绩效的基础，这就进一步导致了企业对销售部门的依赖，一旦销售部门出现问题，企业必然会受到冲击。
要解决金旗新员工培训的问题，我认为要从建立与健全公司的相关制度入手，因为正式的制度设计可以为企业的长期发展提供坚实基础。在进行制度设计时，企业应当更多地倾听销售人员的心声，了解他们的所想、所需，把销售人员的职业需求与企业的发展目标结合起来。到底什么样的培训是新员工所需要的？公司现行的培训方式是不是流于形式？师傅带徒弟的方式之所以无效，可能是因为公司对销售人员考核的业绩结果导向以及销售人员之间的竞争。如果师傅带徒弟的方式是有效的培训方式，那么能否把这种培训方式以制度化的方式规定下来，把它纳入到老员工考核范畴？当然，师傅带徒弟会花费很多时间和精力，从而可能影响师傅的业绩，所以只考核恐怕是不够的，还必须给予师傅一定的激励。比如，对于带徒弟的员工，能否在销售业绩考核上面适当降低要求？或者能否建立类似于直销团队的报酬制度，在师徒关系存续期间（可以规定一个固定的期限），师傅可以从徒弟的销售业绩中获得一定比例的提成？有了这种制度，就可以适当弥补师傅指导徒弟所损失的业绩。
而骨干销售人员流失的影响往往由于客户关系的私人化而变得更加严重，这一点对于常驻外地市场的销售人员而言尤甚。我觉得金旗可以从以下几个方面入手尝试寻找解决方案。
一、建立驻外市场经理的定期轮换制度。这一制度可以部分避免某一销售经理或资深销售人员长时间驻扎在某地而将当地客户关系高度私人化，从而“绑架”公司。但这一制度可能会造成区域市场内客户关系由于经理人员的轮换而带来不稳定。二、公司层面应当建立与关键客户之间的高层经理互访制度，建立两个公司高层经理（老板）之间的互动和联系，从而减小客户关系私人化的影响。三、适当设计经理人员持股制度。对于那些骨干销售经理和普通业务人员，公司可以设计经理人员持股制度，让这些经理或销售人员持有分公司或总公司的股份，使得销售经理和销售人员的私人利益与公司利益相一致。最后，一定要明确法律责任。公司在与销售经理和销售人员签订劳动协议时，应当明确规定离职带走客户应当承担的法律责任。一旦发生类似事情，公司应当拿起法律武器严肃追责，形成一定的震慑作用。
总而言之，公司的正式制度和以私人关系为基础的非正式制度可能是既相辅相成，又此消彼长的关系。在中国这样的人情社会中，恰当地平衡两者的关系显然是所有企业管理者需要修炼的内功。
