高盛给当下流行的合伙人制度带来的启示是什么？

文章来源 | 怡安翰威特：刘倩，慎思行采编整理

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伙人概念的提出是一个现代商业上上的巨大热点，这对于很多企业高管来讲，即便他们所处的职位级别已经很高了，但是对他们来说薪酬激励还会是他们一个重要的考虑因素，以及企业经营所带来的成就感，后者会在将来受到大家越来越多的关注。

在当下的中国，合伙人到底意味着什么？市场上存在形形色色的公司合伙人，到底是集团内部一个身份荣誉的象征，还是意味着在整个公司治理控制权当中有一个实质性的变化？从最早万科推出的合伙人机制到现在，合伙人机制具体的内涵到底是什么？我们可以追溯至最早的发源历史。

合伙制起源

回到10世纪左右，意大利的商港是合伙人起源。在当时，海上贸易已经慢慢开始释放活力，但却需要当事人承担不小甚至是生命的风险去完成交易。一些富裕阶层并不愿意自己从事这样的高风险行业，而有一些精通海上贸易并有丰富经验和专业技术的人没有足够的资金，也没有物资从事这份工作。而当时欧洲社会处于教会的统治之下，这些借贷的行为也不被鼓励，甚至被禁止，所以导致这些有一技之长、却困于资金的人无法真正地施展才华。

 

在这样的背景下，一个新的协作机制产生了，一群有钱、有商品、有船只的人提供他们的资源，一群有经验、有冒险意识的人，他们愿意去承担无限责任的风险。出资人对出资部分承担有限责任的风险，分享其中75%的收益，可能并不是完全按照大家的一个出资比例来去对等的分享产生的收益。对于承担真正无限风险责任的出海者，可以分享其中大概1/4的收益。这个机制很类似于现在的一些有限合伙制基金——GP和LP的分成模式，最早就是在这样的背景下产生。

 

在贸易中，这样的机制将能力与资金进行组合，并且在收益分配上可以进行灵活协商。随着大航海时代的到来，该机制也因此逐渐受到广泛关注，甚至在15世纪之后，出现了从事海上贸易责任相关服务的专业角色。

 

随之而来的是美国、英国也慢慢体系化地制定了有限合伙的企业法把协议标准化，通过标准化的内容形成规定。现在市场上、最初也是以合伙制的形式建立起来的公司，现在已经在某些行业内非常领先，包括众所周知的高盛公司，还有历史悠久的律所Jones Day。

这些公司都呈现出一些什么特点？这些公司其实都是不仅仅依靠资本，而更多要靠人力，靠所有人的智慧，有一个共同的目标将业务推进。这样看来，合伙制好似天然有这样一种特点，那是不是意味着说公司制的企业就不能开展这个合伙机制呢？而有两家耳熟能详的公司制企业在其内部也推行着这样一个合伙人机制。

星巴克

当你走进一间星巴克，大多数情况下店员总是会问问我今天的工作怎么样，生活怎么样，总是会嘘寒问暖一翻，让我们感觉像是走近了一个家的感觉，这种举动跟它本身宣导的合伙文化是密不可分的。在星巴克内部，大家是不提员工，只有合伙人这样一个角色，而且文化导向就是客户至上，以完美服务引导员工的行为。对于员工来说，每一位员工也是  星巴克大家庭的一分子。星巴克打造了一个非常有趣的“咖啡豆期权”计划——只要连续为公司服务满500个小时，就可以成为该期权计划的激励对象。500小时是一个什么概念？大概粗粗折算一下，其实大约也就是3个月的服务时间，而且无论是正式的员工，还是兼职的员工都可以平等地参与到这个计划当中，这是星巴克传递给他的员工的一个合伙理念。

沃尔玛

另一个知名企业是沃尔玛。在沃尔玛内部，首先每个人可能都会有这样一个铭牌——上面只有个人的名字，没有任何的职称，这是公司倡导人人平等、没有阶梯文化的一个缩影。互相之间的称谓就是直呼姓名，在他们的组织结构上，其实也是相对扁平的，总部以下就是这个区域，区域直接到门店。如何鼓励区域负责人更加关注一线的门店？他们会给每一个区域的负责人配备一部专机，这并不是给他们的特殊待遇，他们鼓励区域负责人从每周一开始乘坐他的直升飞机，走到他所管辖的下属门店，去现场了解大家的运营情况，了解员工的状态，以及听取大家的意见反馈来帮助决策。而这个过程可能就从周一持续到周四，然后回来，做深入总结。

 

除了这个层面的沟通之外，在沃尔玛的一些基层员工也可以直接走到总裁的办公室，推开门，向他诉说自己心里的一些想法，包括对公司的改进建议或者是一些不满意的地方。对于有价值的意见，高层便会立即付诸行动，真切地落实到行动中去。

 

在利益机制上，80%的沃尔玛员工都会持有公司股票，因此每年的股东大会规模非常庞大，除了公司大股东会参与以外，沃尔玛还会邀请这些持股员工、管理层一起参与股东大会，来听取大家对公司的意见，包括分享公司的未来发展规划，甚至有一次在股东大会之后，当时沃尔玛的管理人员邀请了2500名员工，到他家里一起烧烤、露营，像家人一样去畅谈自己的理想和概念。这是沃尔玛所传递的一种人人平等，也是像家一样的文化。在沃尔玛的理念中，高管是基层员工的仆人，高管把员工服务好了，员工才会把客户服务好，公司价值才能得到淋漓尽致地体现。

其实这两个案例说明了合伙人机制和合伙制的企业并不是一个等同的概念。两者之间有几个核心的差异：

1. 关系。从原始的公司和雇员之间的雇佣关系，会转向平台和个人之间的合作关系，公司给员工提供一个大平台，以及一些资源的配套，让他们去施展自己的个性魅力，把我们整个公司的活力激发出来，这是一个特点。

2. 价值观。公司对人的认可，不仅是原先基于能力和业绩，可能除此以外还会更强调的是企业价值观的认可。

3. 组织结构。在组织的结构安排上，原先金字塔的科层结构逐渐转向扁平化的结构，这样才能将个人的能力充分激发出来。

4. 文化。我们说业务的成长、股东价值的提升其实是人人都想看到的，在这个过程当中，如果违背了企业文化的原则，是不是还值得这样做？这是在合伙制的企业当中值得去考虑的，有一些业务可能触碰了我们文化的底线，尽管它能为我们带来很大的利益，但在合伙制的企业当中，是不是还应该去坚持都是值得商榷的。

5. 薪酬。传统的薪酬是公司与个人签订一个雇佣关系，基于你为我服务的时间，公司向你支付薪酬。但是在合伙制这样一个文化下，其实更多是一个互相合作、共享、共担的理念，所以利益分配的机制也会转向价值创造的收益分配模式。

高盛的“合伙”之路

高盛设立之初是一家合伙制的公司，但是在1994年的时候，结束了百年合伙制的历程，成为了一家上市公司。从高盛公司可以看到一家公司从合伙制到成为上市公司的过程中，经历了成长期、成熟期到业务进一步扩张，以及身处危机的时候，怎样不断调整公司合伙人的机制，以此配合企业的发展。

 

1869年，Goldman是一个从德国移民过来的犹太裔商人。到了美国，他看到在本票经济业务的商机，所以开始逐渐建立起了本票经济业务。当时的美国还处于一个金融链的末端，而该业务在当时，其实就是那些跑跑腿的工作，以赚取差价的为主要盈利模式。公司这样平顺地发展了十几年之后，Goldman的第三个外孙诞生了，而他也看到他的女婿在公司发展以来对整个公司的贡献，而且手头也相对宽裕一些，当时年收入大概达到5万美元。5万美元相当于一个什么样的水平呢？大概也就是会有一个小洋房，可以雇佣2、3个公司的职员。高盛公司的第一位合伙人就是他的女婿Saches，这也是公司名字的由来。

 

高盛在本票经济业务上快速发展，成为了当时美国本土的巨头。在1894年的时候，高盛在本票经济业务的营业收入高达6700万美金，而在1882年才只是5万美金，这是一个爆炸式的增长。在这个过程中，当然离不开他的合作伙伴雷曼兄弟，他们之间保持了非常不错的合作，共同操作了一些非常成功的融资项目，获得了非常高收益的同时也取得了不错的名声。可是在1917年，因为战争的因素，Goldman和Sachs家族之间对于德国的一些政见发生了分歧。当时在整个的高盛公司当中有一个不成文的规定——公司每一步的业务发展，都需要全体合伙人的全票通过才可以进行。因此，Goldman一气之下离开了公司，而这让高盛进入了一个历史的谷底。随着Goldman的离开，与雷曼兄弟的合作也走向破裂。基于业务发展的压力， Sachs家族内没有一个人能够代替Goldman在公司内卓有远见的领导能力以及业务关系的构建能力，他们开始在职业经理人市场上去寻找来自外部的合伙人。

 

高盛公司的第一个外部合伙人卡钦斯进入了公司，他在投行业务上有非常不错的业绩表现，也非常符合公司所需要的一个强势领导人的形象，以此推动公司业务的发展。在他的带领下，高盛建立了一个平台——高盛交易公司。随着当时一些新技术的发展，股票市场蓬勃向上，高盛公司发展非常迅猛，同时也成功上市。但是随着黑色星期五的到来，整个高盛交易公司的股价从最高时的326美元一股，一下子跌到了1.7美元一股，这次对高盛来说几乎是致命的冲击，整个30年一代人累积下来的资产，因为这次泡沫破灭，全都付诸东流了。所以公司高层也清楚地看到，由于过度集权产生的一些风险，用人不当也会产生的一些风险。

 

这时高盛迎来了第二位外部合伙人——文伯格。他是一个非常的诚信、正直、坚持原则的人，他关注风险和公司的可持续发展。在他的带领下，高盛的名声重新崛起，尝试多元化的业务，到1986年开始，公司的全球化速度就大步开始迈进。随着全球化的需要，高盛需要在新技术方面进行大量的投入。由于合伙制的属性，合伙人会产生一个想法：“投入这么大的规模去协助拓展业务，但万一失败了呢？基于现有的资本，我可以获得还不错的收入，可以保障生活衣食无忧，甚至是非常奢侈，因此我为什么要去做这样的一个投入，还冒着我可能血本无归的风险呢？”其实整个公司业务的发展受制于这样一个企业机制的限制，发展的速度也逐渐落后于其他例如美林证券等等的竞争对手，这些竞争对手也已经通过上市获得了丰富的资金以拓展他们的新业务线。

 

直到1994年第三季度，高盛的年报罕见地出现了亏损。在高盛新任合伙人科尔津的带领下，坚定意志，经过了几轮内部争论，最终推动高盛也成为了一家上市的公司以解决资金的问题，人的问题以及全球化发展的问题。

所以发展到今天，高盛合伙人机制有以下特点：

第一在人员的选拔上，非常强调精英文化。因为有明确的标准，所以会有严格的筛选流程，但是非常强调精英定位，基本上只有不超过1.5%的人可以成为高盛的合伙人，而且是没有终身制的。

第二个是扁平组织，高盛将所有的MD作为统一级别看待，内部不会再区分初级合伙人、高级合伙人，在角色授权上也会相对宽松。利益分配的角度是在高盛上市之后，机制是围绕公司的股票作为核心标的，同时利益分配更强调绩效导向。

高盛形成这样的状态，并不是一步到位的，而是在高盛面临持续的业务挑战和人才挑战的过程当中，不断思考怎么样的挑战对公司的发展是最有利的。而高盛公司的机制转变也给我们带来了很多关于合伙人机制的启示：

第一、合伙人个人权力过度集中，会对公司业务的发展长期性形成挑战。一方面是对团队，没有话语权的人不会有很高的积极性，另外一个过度集权导致的盈利可能会很高，但是有风险的时候也会很大。因此需要在内部的决策机制上进行调整，原来内部的合伙人是分层级的，真正拥有话语权的就是几位资深合伙人，而他们的话语权来源于所持的股比。在形成了以MD为这个核心群体的时候，合伙人内部不再分多个层级了，而且合伙人之间的决策，是按照一人一票制，而不是按照股比来去决定话语权的大小。同时随着高盛全球化业务的一个发展，更多的决策管理会以区域为单位进行授权，区域领域负责人，可以对他区域的业务和发展，在集团整体战略指导下进行相对灵活的调整。同时在内部，因为会有跨区域之间，跨区域之间的合伙人定期会议，增强互相了解以促进区域间潜在的业务协同和配合。因为每个区域间发展的侧重点不同，但有一些业务是要集团整体的资源协同来体现价值的。

  

第二，高盛的业务逐渐扩张，从本票经济再到城乡，以及未来可能的多元化业务的发展背景下，过度强调团队合作的机制也面临挑战。假如合伙人是同一个级别的，合伙人之间的利益分享几乎是平均分配的，差异主要来源于年资的提升。同时，合伙人退休之后只是转为GP、LP。其中部分合伙人，只是不再参与公司的实际管理，这是一个非常持续、完整的过程，合伙人的资金可以一直放在公司里，作为投资途径，持续享有利益分享。这样的制度和文化导致承担风险进行新业务扩张的合伙人并没有得到必要的认可，其利益分享主要还是基于年资的提升。基于业务发展的需要，合伙人利益分享的机制逐渐转向有强制分布的绩效安排。每年根据绩效的贡献，筛选出1/3、1/3、1/3的人选，最后的1/3分享整个公司的利益回报会降低，甚至被清除出合伙人队伍。这就是在进出机制以及利益合伙分配机制上的调整。

 

第三，人员规模非常庞大的基础上进一步扩张，尤其是全球化背景下，不同的区域差异巨大，文化价值观如何传承？在文伯格时代，合伙人的选拔由公司最高领导者拍板决定。随着人员的扩张，合伙人互相之间都不熟悉了，公司核心的价值如何传递呢？首先会控制合伙人人数总量的占比，基本控制在1.5%以内，同时在筛选流程上，每两年选一次，选拔期可能长达7个月，让跨部门的同事去对被提名的同事进行评价，保证最大的公平性，最后通过这个投票，决定合伙人人选。选拔的标准，除了有业务方面的贡献，大部分的指标是定性的，包括价值观的认可。合伙人候选名单，在人数范围控制内已经非常精英，在此基础上，如何选出更符合需要的人，会通过价值观的宣导，将文化传递下去。包括在做一些全球化的拓展的时候，例如某些欧洲业务产生时，公司也会及时认可合伙人应当是全球化的，在欧洲符合相应标准的人选，也会被及时纳入到合伙人群体当中来。

 

第四，激励机制。合伙制的基础是利润分享，但是同时要求合伙人出资候补，而且大部分被捆绑在公司里。合伙人退休的时候先拿走一半，剩下的至少要分五年返还。这种制度的基本价值导向是合伙人日常的收入，只能满足日常正常的开销，而达不到奢侈水平。在之后的变革中，大大降低了合伙人资金捆绑的要求，而是从薪酬激励全面性的角度设计。基于合伙人的利润分享，将相应提取出来的额度转成一定的股票发放，相应的捆绑时间也从原来的退休后，转变为3-4年可以分批解锁兑现。再通过滚动受益，滚动解锁的安排，保持合伙人有一部分的利益是持续的跟整个公司捆绑在一起。对最高级别的合伙人或基于行政级别要求捆绑其利益长期的导向，比如说CEO要有10倍的最低价值的持股要求。但是又给合伙人群体一定的流动性。