下午我发现2个人，一个专科生工作3年，24岁，一个一本工作7年，30岁，两个人做同一件事情，不论从质量、进度还是哪个角度看，居然都差不多，这不得不让我又想写点东西。难道是这个30岁的人不够努力不够聪明吗？非也，因为项目就不需要你多厉害，3年左右开发熟手正好，经验再多纯属浪费。那么，这个30岁的人，除了做管理，如何还能在公司体现自己比那个24岁后辈更多的价值呢？OK，按照HR所谓“技术线”的理论，那个24岁的人职位可能是工程师，这个30岁的是高级工程师，应该是高级工程师比工程师厉害，能指导后者工作。问题是：别人要你指导吗？别人问题都搞得妥妥的，你跑上去“指导”，别人不烦，你自己都会觉得无聊吧。
上面还是一种简单情况，局面还可以继续发展。
公司成立新部门，比如移动业务部、云计算业务部，一大波90后入职，这个时候，老工程师更傻了，你还敢上去“指导”别人，恐怕别人说的东西你听都听不懂。这个时候你才知道：自己的技能早out多年了。有人说，你去学啊，30多岁也不老，OK，30多岁是不老，但别人25岁就很厉害了，你30多岁再跑去学，学成了想怎么地？市场的职位需求是有限的，不论你怎么学，那个25岁的永远比你在技术线上更有竞争力，且不说别人还有精力更旺盛，加班能力更强的客观优势。
这些困惑，一旦干了管理就能迎刃而解。30岁的主管24岁的下属，正好，团队和谐无比。技术过时了没关系，你了解一点即可，根本不用掌握细节，管理项目的进度和质量即可。还可以偶尔跟下属吹下牛，说说当年的IT盛况，告诉他们一些方法论，比如该如何学习技术，如何写文档等等，这些你以主管身份去做，就名正言顺，而且效果很好。但如果你只是一个所谓的高级工程师，跑去跟别人后辈吹牛，别人才不听呢，别人心里会想：“你凭什么啊，你自己干这么多年一个领导都没混上，还瞎吹？”。就是说，要想”指导“人，身份必须是主管，而不是什么”高级工程师“。主管掌握着下属的考核权，掌握着完整的项目信息，不论下属某个人技术多厉害，他想不忌惮你都不行的。
没当过主管的，一定要试试，只要有了权力，你在公司的影响力将大增，如果再稍微圆滑一些，很快你说一句就可以顶公司技术高手说10句，100句了。到了那个时候，你也可以开始对别人说：“搞技术也蛮不错啊（真虚伪）”……
做管理其实也很难，在华为当个最小芝麻官，比如研发的PL，也很难。但尽管难，起码你在这个组织，有了努力的方向，知道如何去锻炼自己的沟通拉通能力，组织协调能力，也就是说，你有进步空间。如果你不干管理，像我前面说的，30岁跟24岁干一样的活，一样的简单项目，那这样连进步空间都没有了，呆得公司都快忘记了你的存在，这样子，对于还想在职场继续发展的人，将是一种比做管理更深的焦虑。做管理是压力大，年纪大了不做管理，是焦虑重，都是一样的，很难说后者更轻松。而且内陆很多公司，往往还更喜欢有冲劲的年轻人，这样子，老工程师的地位就更尴尬了，往后继续混，搞不好在基层跟后辈打下属。
从利益上看，中国几乎所有公司，都认为管理者比技术工程师重要，哪怕你是团队里的极品高手，公司也会认为你没有团队的leader重要。任总更是直接说出了真话：“除去极少数极品专家，原则上，专家都没有管理者重要（原话忘记了，意思差不多）”。管理者可以名正言顺去用经验影响下属，团队的每一个进步，功劳都是主管的，团队里每一个项目的成功，功劳也是主管的。甚至团队里一个应届生从不会写开发文档到会写文档了，公司也认为功劳是主管的，是主管管理得好。
很多“高级工程师”，从他们的表现看，其实很危险了。他们在服从度和执行力上没后辈高，有的还喜欢跟主管争吵（所谓性格直率），也许主管早就看你不爽了，只是碍于面子没说出来而已。
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