下午我发现2个人,一个专科生工作3年,24岁,一个一本工作7年,30岁,两个人做同一件事情,不论从质量、进度还是哪个角度看,居然都差不多,这不得不让我又想写点东西。难道是这个30岁的人不够努力不够聪明吗?非也,因为项目就不需要你多厉害,3年左右开发熟手正好,经验再多纯属浪费。那么,这个30岁的人,除了做管理,如何还能在公司体现自己比那个24岁后辈更多的价值呢?OK,按照HR所谓“技术线”的理论,那个24岁的人职位可能是工程师,这个30岁的是高级工程师,应该是高级工程师比工程师厉害,能指导后者工作。问题是:别人要你指导吗?别人问题都搞得妥妥的,你跑上去“指导”,别人不烦,你自己都会觉得无聊吧。
上面还是一种简单情况,局面还可以继续发展。
公司成立新部门,比如移动业务部、云计算业务部,一大波90后入职,这个时候,老工程师更傻了,你还敢上去“指导”别人,恐怕别人说的东西你听都听不懂。这个时候你才知道:自己的技能早out多年了。有人说,你去学啊,30多岁也不老,OK,30多岁是不老,但别人25岁就很厉害了,你30多岁再跑去学,学成了想怎么地?市场的职位需求是有限的,不论你怎么学,那个25岁的永远比你在技术线上更有竞争力,且不说别人还有精力更旺盛,加班能力更强的客观优势。
这些困惑,一旦干了管理就能迎刃而解。30岁的主管24岁的下属,正好,团队和谐无比。技术过时了没关系,你了解一点即可,根本不用掌握细节,管理项目的进度和质量即可。还可以偶尔跟下属吹下牛,说说当年的IT盛况,告诉他们一些方法论,比如该如何学习技术,如何写文档等等,这些你以主管身份去做,就名正言顺,而且效果很好。但如果你只是一个所谓的高级工程师,跑去跟别人后辈吹牛,别人才不听呢,别人心里会想:“你凭什么啊,你自己干这么多年一个领导都没混上,还瞎吹?”。就是说,要想”指导“人,身份必须是主管,而不是什么”高级工程师“。主管掌握着下属的考核权,掌握着完整的项目信息,不论下属某个人技术多厉害,他想不忌惮你都不行的。
没当过主管的,一定要试试,只要有了权力,你在公司的影响力将大增,如果再稍微圆滑一些,很快你说一句就可以顶公司技术高手说10句,100句了。到了那个时候,你也可以开始对别人说:“搞技术也蛮不错啊(真虚伪)”……
做管理其实也很难,在华为当个最小芝麻官,比如研发的PL,也很难。但尽管难,起码你在这个组织,有了努力的方向,知道如何去锻炼自己的沟通拉通能力,组织协调能力,也就是说,你有进步空间。如果你不干管理,像我前面说的,30岁跟24岁干一样的活,一样的简单项目,那这样连进步空间都没有了,呆得公司都快忘记了你的存在,这样子,对于还想在职场继续发展的人,将是一种比做管理更深的焦虑。做管理是压力大,年纪大了不做管理,是焦虑重,都是一样的,很难说后者更轻松。而且内陆很多公司,往往还更喜欢有冲劲的年轻人,这样子,老工程师的地位就更尴尬了,往后继续混,搞不好在基层跟后辈打下属。
从利益上看,中国几乎所有公司,都认为管理者比技术工程师重要,哪怕你是团队里的极品高手,公司也会认为你没有团队的leader重要。任总更是直接说出了真话:“除去极少数极品专家,原则上,专家都没有管理者重要(原话忘记了,意思差不多)”。管理者可以名正言顺去用经验影响下属,团队的每一个进步,功劳都是主管的,团队里每一个项目的成功,功劳也是主管的。甚至团队里一个应届生从不会写开发文档到会写文档了,公司也认为功劳是主管的,是主管管理得好。
很多“高级工程师”,从他们的表现看,其实很危险了。他们在服从度和执行力上没后辈高,有的还喜欢跟主管争吵(所谓性格直率),也许主管早就看你不爽了,只是碍于面子没说出来而已。
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