*本文由科学创业派整理首发
文 | 欧德张
编辑 | 阿科
■ 企业文化第2篇
► 导语
企业文化是一群人的共享假设。没有企业文化，就好像沙上筑塔。
01
在讲企业文化之前我们必须要来理解一个概念——信念，信念就是对于假设的相信，假设没有高下优劣之分。
个人信念形成一般来说有四个途径：
一、接受信任人的影响和灌输。这是最重要的，比如一个女孩子有没有勇气和智慧，跟父亲有很大关系，父亲往往决定了她在事业上的追逐动力，妈妈决定了她的人际关系。当然，如果这个原生的联系不是很理想，后天也是可以修正的。
比如谢霆峰从小家里就是妈妈做主，爸爸整天在外面浪，大事小事都是妈妈说了算，所以他们倾向于找年长的女朋友，有安全感。
二、本人亲自经历的经验。
有一个似乎被普及了的常识是——一个习惯的养成需要21天，只要坚持21天，就有可能成为习惯。实际上，一个人的习惯可以一秒钟瞬间养成，“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。为什么不咬21次才形成？所以习惯养成时间的长短，取决于这个习惯的强度是否猛烈和强烈。
之前有位很好的朋友有抽烟的习惯，就算生病也抽，有一天他的小孙女突然跟他说：“我希望你长命百岁看到我生小孩帮我带小孩，你可不可以不抽烟了呢？对身体不好”。当时他就热泪盈眶，这件事情对他的触动强度太大了，所以立即就彻底戒烟了。
三、通过观察他人经历的经验。
观察他人经历就是会自动判断行为的优劣利弊，所以文化一定要跟考核在一起，被检查被奖励被惩罚被考核，不做这些，文化没有价值也没有力量，要用制度保障一群人的素质。
四、通过自我思考做出的总结。
这个就上升到哲学层面，在这里不多做讨论。
02
个人信念就是对于个人假设的形成，那么企业文化其实就是一群人的信念假设。
比如如果一家公司在开会的时候，成员多次打断别人的讲话，而且表达意见的时候有些情绪化，经常会进行辨论。
那么这个组织的共享假设就是：只有经得起每个质疑的想法才值得去实施，只有经得起详细审查的想法才会被执行，每个人都有权利真实直接的表达自己的想法，直言不讳！
共享假设相对于个人假设而言，是比较容易改的，因为组织文化是有侵略性的。比如阿里公司来了个新员工，之前在万达工作，养成了开会一定要穿西装，一定要提前15分钟到场，一定要做笔记，一定要准备好才能发言的习惯。但是开了几次会之后发现大家都穿得很随意、都是开会前二三分钟才陆续到场，开会时可以即兴发言，于是很快也跟着变了，当然，过程中一定是伴随着鼓励的。
一个人的性格很难改，一群人的共享假设是很容易改的。
再来看一个例子：某公司刚刚成立一年不到，但近六个月销售额下降。
A场景：管理者说，我们必须加大广告宣传的力度，开会讨论时，大家将信将疑，都表达了自己的观点，最后没有统一意见，会就结束了。原因是什么?
共享假设还没有形成，初创期的时候，如果你的合作伙伴跟你原来的经历差不多时并不是一件好事情，你们会吵个不停，马云找的17个创始人都是他的小粉丝，除了彭蕾。专政要大于民主，硬起头皮认准方向——没有方向的团队，什么风都是逆风。
柳传志曾说：“各个企业可以制定自己的核心价值观，可以制定自己的企业文化，这有点像登珠穆朗玛峰的峰顶，从南坡也可以登上，从北坡也可以登上峰顶，但是不能一个部队一半从南坡上一半从北坡上，或者大家爱从哪上从哪上，这不称职为公司，永远也管理不好，公司执行力要强要么在北坡要在南坡上，一个企业必须有自己的核心价值观，必须有自己的企业文化。大家认真考虑好是什么，然后坚决往前推，这时候企业文化就能往前进展了。”
B场景：由于加大广告宣传后，整个公司的销售额节节上升。第二年又遇到销售额的问题，管理者讨论的时候，大家比较倾向于加大广告力度，采取措施后取得作用；第三年销售额遇到瓶颈，大家讨论后的结果可能会是什么？
肯定还是加大广告宣传力度，因为这个时候共享假设已经形成。这也是变革很难的原因，往往会影响利益分配会否定以往成功。
03
组织信念形成的四个途径：一、组织创建者的信念，价值观。二、团体成员形成的共同学习经历。三、团体取得成功后共享成功假设形成的信念。四、新成员和新领导所带来的新信念，新价值观。
其中最重要的是第三点，中小企业倒闭的时间通常是1.7年，创建者能给组织争取的时间最多就是两年，如果没有带领企业走向一个阶段的成功，很难再让大家围绕你周围。
所以组织文化的定义有三个内涵：是一群人的共享假设；是一群人的集体意识；是不需要思考就能表现的思维及行为方式。
文化对一个团体而言，其意义就如同人格或性格之于或性格之于个体，我们可以看到行为的结果，但是我们通常不能看到导致某特定行为的背后驱动力，然后，正如我们的人格和性格指导并约束着我们的行为一样。文化同样也通过团体的共有规范指导和约束着一个团体成员的行为。
信念和行为是互相影响的。他这么做不代表他认同，但起码先让他这么做，用行为考核他的信念。最好的结果当然是用信念驱动行为，在企业中用同样的信念去驱动行为的员工不超过30%，而这些人你就要树立成文化标杆。
一个企业文化有没有价值的唯一的衡量标准，就是对业务有没有驱动，没有驱动力的文化就是没有生命力。企业中的共同信念我们叫价值观，企业中的共同行为我们叫业务战略，互为阴阳。看不见的事情在驱动看得见的事情发生。文化有价值有帮助，是因为驱动了业务的发展。
所有的文化必须生长在业务上。不接触业务不懂业务不深入了解业务去做企业文化的HR是要被淘汰的。每一个人力资源模块必须要长在业务上。
总结一下就是，一个人的性格养成途径有四个方面，一群人的共享假设才是企业文化，共同取得成功后的假设则是最重要的。■
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疗愈系文艺男青年，行走在候机室和火车上的旅行作家，任上市企业CEO，探索商业与管理的本质，坚持原创内容，保持独立思辩，愿打造有温度的管理实战订阅号。每周不定期更文。
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