新商业模式评估的重要因素【商业模式·基础篇】

前面几章带领大家一起穿越了商业模式五部曲的设计和构建之旅，新商业模式的雏形和框架已经初见端倪，也是新商业模式设计的最激动，也最艰辛的第一步，它是企业的顶层设计，它的设计将引领企业的战略方向和指引管理变革，也将驱动企业下一站的成长！

虽然新商业模式像一张诱人的馅饼，令人想起来很激动、兴奋，一想想不到边，充满幻想和渴望，但要把它执行和实现还得需要一些充分的准备，甚至需要一步一个脚印的去分步实施，实现渐进式的演变！在商业实践中，企业家和决策者首先就是要对新商业模式实施的可能性进行评估，制定相应的评估策略和方案。其次，很重要的就是是否具有实现新商业模式所必需的关键资源和能力，企业领导者能否有效地整合相关资源，形成与各利益相关者的良性互动和交易，形成新商业模式稳定收益的利润保护机制，以切实地推动新商业模式的执行和顺利落地。

商业模式评估不是一个绝对参考值，但是实施前的预测性评估依然是必不可少的。构建商业模式的总体交易成本和实现路径的可能性是企业在实施商业模式时的重要评估因素，其中主要遵循整体资源获取的成本最低的原则，主要包括搜寻成本、谈判成本和执行成本。

一般认为一个好的商业模式必须能够创造高于平均水平的利润 ，因此主要从财富潜力的角度对商业模式进行评估，可以从效率、独特性、匹配性和盈利性四个方面来评价商业模式。

商业模式评估的关键在于评估商业模式的匹配性，包括内部匹配性和外部匹配性。在实施后评估方面，主要从盈利能力的角度来评价商业模式的潜力，包括评价成本和收入的平衡点，及现金流状况。

结合多年企业经营经验，企业家朋友们不难发现商业模式实施落地的成本和途径是企业商业模式的重要评估因素，主要包括搜寻成本、谈判成本和执行成本。

一

搜寻成本

实施商业模式的特定商业主体在整合利益相关者的时候，就产生了搜寻成本。构建于利益相关者的关系是需要付出代价的，搜寻信息给消费者必然会给企业带来了一定的成本。

搜寻成本由两部分组成，一部分是调查不同的利益相关者以及了解利益相关者与企业商业模式构建的匹配程度是否相当所需要的时间成本，这主要是一种“机会成本”。比如国美电器等连锁企业在进行扩张等时候，首先使用的方法就是招商加盟，利用利益相关者（合作者）的资金和资源拓展自己的渠道门店，思路肯定是对的，但是通过选择什么样的沟通方式才能最有效的找到适合的合作伙伴呢，是会议营销还是网上推广？找到之后如何进行分辨他们中哪些是最适合与总公司进行合作呢？这些都是搜索成本，使用不好不仅影响业务拓展速度，也可能是找到了但却都不是自己想要的人群。具体来说拓展加盟店需要详细调查和审核准加盟商的价值观、资金实力、经验背景以及未来在门店经营上面的投入度问题，不合格会严格禁止，否则未来会遇到很大的麻烦和纠纷，这些决定都是建立在调研分析的成本之上的。

另一部分是现实支出的成本，如企业内部自己去设计和调研利益相关者，或者请第三方专家提供帮助与服务进行模式构建和利益相关者的甄别与筛选等。消费者也是利益相关者。很多在国内市场奋战的消费品企业（如服装企业）是最能够体会的，为了能够最市场竞争中处于优势地位，清楚了解目标人群对对自己企业产品对满意度和需求倾向，很多服装公司都会请专业咨询公司帮忙进行战略制定和消费者需求调研分析，这些都构成了企业成本，即使自己企业人员去调研也是需要成本费用的。

二

谈判成本

当企业找到利益相关者后，合作的细节问题接踵而至，这是一个双方谈判的过程，其中涉及交易关系、盈利分配、合作形式的谈判与协商。谈判的过程总是一个互相选择的过程，没有利益相关者共同支撑的商业模式自然不能成功实施，因此，谈判的成功是企业实施新商业模式的基础。

还是以上面国美电器的案例来进行分析：当某些企业发展到了一定当规模程度，就会遇到对外兼并收购，这样才能够实现突破，跃上新的台阶，比如国美收购大中电器。 大中电器本来已经是区域霸主，拥有了几十家门店，想收购这样一个有实力的同行企业，双方需要多轮的见面和谈判，分析判断双方的意愿和强烈程度，合作之后的前景和利益分析，牵扯到众多的相关者（相关参股公司、控股公司等），不知要召开多少次董事会，这些一般要花费大量的时间成本和人力物力成本；达成合作意向后，关于合作的条件和收购方式又是难以回避的问题，谈判磋商有时候是很激烈的，充满火药味的，对参与者的精力损耗也是谈判成本。还有很多情况，谈判成本花费来很多，但是结果没有达成，这也是常见的。

三

提供成本

产品与服务的提供成本，主要包括生产和流通成本。

企业在实施商业模式的时候，必然需要整体的运营管理，其中包括企业所销售商品或者提供劳务的各类成本。

一般来说，对同一个项目，评估一项交易对客户的价值，需要相应资源能力的支撑。越能精确地评估这些价值，企业能够攫取的交易价值就越高。而一次性消费资格定价、按次数定价、按时间定价、按消费价值定价、按价值创造定价等评估方式在效果上越来越精细，对企业资源能力的要求也越来越高。如果企业的资源能力足够强，就可以考虑采按价值定价，这样产生的交易价值最大；反之，则要考虑其它盈利模式。

假如通用电气在运营发动机方面，没有比飞机制造商具备更为强劲的资源能力，则按时间收费的盈利模式将很难创造新的交易价值。那样的话，跟一次性消费资格定价相比， PBTH 包修服务这种成本更高的盈利模式，将得不偿失，也不可能产生。

是否降低了交易成本？

在一次性消费资格定价、按次数定价、按时间定价、按消费价值定价、按价值创造定价这五项里面，交易成本最低的无疑是一次性消费资格定价。有很多原本采取后四种盈利模式的企业，后来退化成第一种一次性消费资格定价，就有这样的考虑在内。对同个项目而言，不同的盈利模式需要付出的交易成本不同。按次数定价，要测算客户的使用次数；按时间定价，要测量客户的使用时间；按价值定价，要了解客户所得到的价值等等，这都要付出额外的交易成本。而一般来说，一次性定价，还是按次数、按时间、按价值定价，它们的交易成本是依次递升的，交易价值也是依次递升的。如果这些额外的交易成本难以在交易价值上得到补偿，那么，简单的一次性消费资格定价就是合适的；如果新增加的交易成本能够得到补偿，则应该考虑采取交易价值更高的盈利模式。