7月25日，天地荟、第一创投主办的线下沙龙——“寻找线上与线下结合的痛点”热热闹闹开张了。这一次，大咖们真是带足了干货，让参加沙龙的小伙伴和创业者们好好上了一课。
沙龙分享打头阵的是纷享销客执行副总裁吴昊。纷享销客刚刚在7月初拿到了1亿美元的D轮融资，前几轮融资也是拿得相当迅速，估值不断暴增。
很多人说了，纷享销客不就是一家做移动办公和销售的公司吗，能有这么高估值，吹牛逼吧？不过，听一听吴昊的演讲你可能会完全改变看法。下面，啥也不说了，上干货。
以下为吴昊演讲：
大家好，我叫吴昊，是纷享销客的执行副总裁，我今天给大家带来的分享叫做创业路上的N个坎儿，我知道这里有很多创业者，包括咱们有很多已经算是过了创业阶段，但是也在极速增长阶段的公司。因此我算是带来一些不敢说经验，可能带来一些可以跟大家分享，可以讨论的东西。
自我介绍一下，刚才说过了我叫吴昊，74年生人，在IT、互联网，包括通讯技术领域做了17年的时间，在两家世界五百强工作过。2011年的时候，因为纷享的创始人叫罗旭，是北京新京报的总经理，当时他就在找这个天使投资人，然后找到我，我投了一小部分，但后来做股东最后做成了员工了，直接后来就被纷享的这种算是文化，算是方向，或者是前景，感召加入了纷享科技。
先是负责渠道，后来负责整个销售中心。我简单介绍一下公司，我们是做手机办公的，说高大上一点叫移动办公，也是在移动办公的大趋势下产生的。我们公司总裁叫杨斌，他是前网易的副总裁，他之前是和讯网的总编辑，另外两位是我们技术方面的负责人。
我们在成立不到一年，拿到IDG的投资，IDG是百度、腾讯、携程的投资人，投了很多很知名的企业，但是他们主要是投前端，应该是在VC这个领域非常有名了。我们在去年7月份拿到B轮投资，拿了1000万美元，是北极光创投，当时我们的市值应该就增加了4倍。到了去年12月份，中间隔大概五六个月，我们整个市值又增加了4倍，融到了C轮，C轮投我们叫DCM，是58同城、前程无忧、易道用车、唯品会，很多家的投资方。我们在刚刚过去的7月1号，我们又来了一轮，可能这真的是有点快，因为觉得现在真的是分享经验，是拿钱很好的时候，所有VC其实都非常看好，所有的创业项目，特别是互联网的创业项目。
那么我们以最快的速度拿了三轮，在12月之前拿了三轮，我们的市值增加了大概90倍，成为一个市值5亿美元的公司，我们的D轮拿了整整一亿美金。那么为什么会有这么多人投呢？包括我们的客户数，现在我有11万家企业在用，然后这些是付费使用，我们的产品是15人以下免费用，如果我们创业公司，有兴趣用手机来进行协同，或者有兴趣用手机来管理客户，是可以免费用我们的产品。图中这些Logo的公司，是一些付费的企业，我不多介绍。
我们的估值增加很快，背后是有很多原因的，第一当然是选对了一个方向，然后产品也很犀利，那么另一个原因就是我们的销售额的增长非常快。我带的销售团队，从我去年1月份开始接手，以每个月30%的速度增长，那么我们在整个2014年的Q4，就已经做到了Q1的7倍，实际上做到了2013年的10倍左右。那么我们2015年因为前6个月，Q1和Q2，我们Q1跟Q2加起来，已经超过了2014年的两倍，也是以非常快的销售的速度来增长。
我们是怎么做到的呢？我就分享一下，一个企业的战略竞争力，其实主要来自于三个方面，而且是乘法的关系，第一个是有一个独特的定位，第二个是有高效的组织，第三个是企业文化，当你的团队很大的时候，文化其实是很重要的。
刚才我跟京东的高总在聊，说凡是成功的企业，一定是有成功的企业文化的，那么我先说一下第一点独特的定位，可能特劳特的书大家应该都看过，做企业的人可能都看过特劳特的《定位》。我们纷享科技在整个定位当中，其实也在做很多调整，因为每个企业在发展过程中，事实上是不断的通过接触客户，接触市场，通过反馈来进行调优的，没有谁说上来就已经想到一个特别完美的点子，最后就一点不差地把它实现了，这个是不太现实的。
那么我们在定位这件事情上，曾经发生过一个特别大的转换，我们的产品其实是在2011年做出来的，它更多的是像微博一样，就是用微博的形式来管理公司，来进行沟通，是一个很轻的一种应用形式。我们做出这样的产品，就定位了很大的市场，我们定位整个企业协同的市场，这个市场可以说巨大无比，就是中国所有企业都可以框在里面了。
那么我们这样去跑了，从2012年跑到2013年6月份的时候，其实我们发生了一个大的变化，其实我们从2013年的春节开始，我们整个团队内部就不停的讨论，大家PK，分成两个方面。我们公司没有派系，就是不算派别，有的人说是我们还是应该做协同，协同多好，协同市场那么大，全中国的企业都能做，而且做协同多高大上，这个一说起来做协同，挺好的。
另一边，另一部分人就讲说，我们应该做销售管理，因为我们做的是个手机办公的东西，做的移动办公，那么协同它其实是对企业来说是痒点，不是痛点。说白了，你用纷享销客可以做审批，可以传文件，大家可以谈事情，但你用QQ也可以做，后来用微信也能做，就是它不是必需品，它叫做痒点而不是痛点。
那么对谁来说这个产品会打中痛点呢，后来我们定位，为什么叫纷享销客呢，纷享销客这个名字就是2013年6月份才改的，之前我们叫纷享平台，意思是大家都在这儿做协作就行。后来我们改名叫纷享销客，那么就精准的定位在销售团队的管理工具上面，我们就是一个管销售团队的工具。但是实际上很多企业买了我们的产品之后，还是全公司在用，但是你的切入点就会有足够大的压强，一下子就能摁进去，就是你这个钉子足够坚硬才能摁得进去。如果你拿一个木头棒子总想摁进去，是很难摁进去的，所以在2013年的6月份，我们调整了定位之后，整个公司的速度就立即是以10倍的表现展现出来了，10倍的变化。
我们之前碰过很多很多客户，说出来因为罗旭、杨斌，都有很多很多客户资源，包括我自己，有很多很多客户资源。很多朋友谈了之后说，你们的产品挺好的，非常好，看起来真是太爽了，然后回去之后根本不用，说你送给他用他都不用，就是因为没有打中他的痛点。那么后来我们选择的销售团队之后，因为销售团队本身真的是一个移动的团队，他经常在外面跑，所以他对移动办公和销售工具的需求那就不是痒点了，真的是切中了他的要害。
所以我们换了一个定位，包括所有的宣传，其实这个损失是很大的，就是一次这样的定位的调整，对企业来说这个很可能会扛不过去。但是我们还是选择要换，因为实际上在2013年上半年，跟我们一起在PK的很多公司，大部分也都是做协同的，名字我就不念了。那么到了今天，到了2015年的今天，其实是非常非常的惨，非常非常的痛苦，因为定位不够准，所以当时我们做了大的变化，但是整个公司应该说找到了一个独特的定位，产生了独一无二的价值，这市面上我们跑了两年，基本上没有什么像样的竞争对手，跟我们在PK，因为我们选到了一个合适的定位。那么这是第一个关键点，就是我觉得纷享能够在这么快的速度增长，这是一个很重要的关键点。
第二点就是其实你有一个独特的定位，它也不会保持太久，做企业真的很难，它不会保持太久，因为别人会copy你，你有好主意，别人可能在你的基础上做出更好的产品，做出更棒的东西。所以你产品要不断升级，这还不够，因为你就算是不断升级，你的独特定位也维持不了三年的时间，因为有人会做类似的东西，别人看到你拿了钱，拿了VC了钱，或者销售额做的非常好，那么别人就会给你做类似的东西，这个竞争都是趋同的。所以在你具备了独特的定位之后，怎么能保持你的优势呢，很大的一个点就是你能够在领先的这一段时间里，我不知道，也许是6个月，也许是12个月，也许是18个月，也许有24个月，我估计在互联网这个时代，基本上不会超过24个月了。
那么另一个点就是要在这个高效组织上面，我们在领先的这段时间里，能够产生一个盘子很快速的扩张，而且真的是团队组织要很高效，这中间有很多很多点，我就讲几个重点的东西。第一个招聘，我的销售团队，是以每个季度人数翻番的速度在增长，我中午吃饭的时候，也是跟我们IDG投资的兄弟，也在聊，他们是安全狗的。然后也在聊，就说你要去拼命的招聘，你才能占领这市场，但是前提是你的销售模式是OK的，就是销售模式是首先验证过的。
那么我们招聘好几个点，第一个，第一句话叫做不要担心你招来的人比你强，因为在很多大的组织里面，大家会有这种，就是在位的人，可能会有这种担心，那么我们希望让大家去解除这种担心。因为其实每个人都在跟着团队一起去成长，我之前在华为，我看到所有的高级副总裁这个级别的人，基本上都是1000号以内的，就是因为之前公司已经有足够多优秀的人，能够去提升他，那么他有很好的能力空间，他能够跟着组织一起成长，其实大家根本不用担心这个事情。相反整天担心这事的人，你的team，你的团队做不好，其实也没有意义，这个东西守不住的。
第二，我们招来的人，还是会讲很多，其实是比较务虚的东西，说实话是跟业务没关系，我们会讲你考虑三天，然后达到三个认同，然后能够在这里干三年时间。后来说长远，三到五年时间，是什么呢？事业的认同，文化的认同和团队的认同。你做这件事得有一群非常非常认可这件事的人聚在一起，而不能只是说利益把大家聚在一起。如果一个团队，大家完全只是靠利益聚在一起的，真的是会很艰难，因为后面很多事情，部门墙会越来越厚，各个利益团队之间的争执会越来越多，你总得有一个。说白了，大家吵起来，你得有一个东西能镇得住大家，那么最后形成一群这样的纯粹简单和真诚的人，在一起来同样做一件事情。
第三，就是招聘还有一点，就是做leader，要花时间和有耐心，常规的方式很简单，让HR帮大家招，这多容易，你把要求提给HR，让HR给你招，HR能招来好人吗？我们公司所有我觉得真的很强的人，全部都是我亲自招的，我亲自去招，我的所有副总都是我亲自招来的，我亲自打电话让他来参加面试。
真的，这就像你做销售一样，或者像你跟客户做服务一样，你是最关心这事的人，你会花最多的时间，把最棒的人能够招来。因为你亲自打电话会很不一样，如果你是创始人，或者你是VP，你说我是公司的副总裁，我看了你的简历，真的很棒，跟我们很匹配，你就来吧。别人会觉得第一受到了尊重，第二他觉得自己真的是很合适做这个事情，他就会来，他就会给你机会跟他详谈，而且有耐心。
后来我要求我的副总，要求我的总监也都是这样，就是你的最重要的一些人，你得亲自招，当然基础员工你可能大量的，后来还是让基层的主管来招，但是重要的人，你得亲自动手。然后来了之后，就是每个人这种零散的招聘，也是一个挺可怕的事情，就是你会发现花很多很多时间跟一个人讲，讲了好久，这个人还不一定来，你就耗了很多很多时间在里面，所以我们会做集中的介绍。
我一年大概会讲一百场各种演讲，其中有50场是招聘的演讲，就是来了，一般我们一来会来几十上百号人，然后我会花一个小时，把公司要干什么，公司有什么样的发展前景，每个人来了之后有什么前景，跟他讲清楚讲透。然后他听明白了，然后我们再一对一的，找人跟他一对一的做面试，这个我一年讲50场，另外50场我会在每个礼拜一上午，会给大家做一次入职的宣讲，我会去详细的介绍公司的产品和细节，公司产品的方向，我们要做的不是一个，今天拥有这样的一个产品，今天用的一个财务软件，我们要做的是一个像淘宝一样的应用平台，要给大家更明确的前景的描述，我们会全部集中做这样的事情。
然后人增长的很快的时候，说实话我随时，我现在有800人的总部直营的团队，加上渠道，属于纷享自己的人有800人，全国代理商1200号人做我们的产品，那么这2000人快速的增长，而且你团队当中随时都有50%的人是入职不到3个月的，所以我需要做大量的大量的培训，我会给他们非常非常详细的产品培训、销售技能培训，还有管理培训，就是管理层我需要不停的给他们管理培训，非常重视培训这件事。这样的话，这个团队的成长才能跟得上组织的成长速度，才不会大量的人掉队。我入职三个月以上的员工离职率是非常非常低的，大家到了三个月之后就觉得这事我能掌握，就会一直留在这儿，一直留在这儿做。
那么高效组织其实对管理者也有一些要求，我的leader，我中午还跟汉克森讲，我要求所有的副总，所有的总监，开个会自己写会议纪要，可能我相信在座很多人做不到，很多人做不到。开个会，助理写会议纪要，助理写完了，助理自己都不知道写的什么，然后你再花时间改，如果你都没时间改，就说助理，你就发给大家吧，这个会很多时候就白开了。我开几十人的会，包括我每周会开两次跟分公司的电话会议，我们北上广、杭州，都有分公司，我都亲自写会议纪要。我会写清楚，这次会开完了哪几个重点的事，你们都记着，然后又几个什么事是待办的事项，你们一定要答复我什么时候完成。当然我们也有个很方便的沟通平台，那么我会发指令给他们，让他们把剩下的事都一件件接着做了，那么管理者深入一线非常重要。
第二就是引导不强制，互联网公司，你强迫人是没有意的，大家更多的是靠你的引导，这个我就不细说了。然后还有一个过程闭环管理，我们要求所有的leader，所有带团队的人，给了员工一个目标之后，需要定目标，然后给方法，然后盯过程，最后要看结果，它一定是一个闭环，它是个闭环。那么我一个指令下去之后，我要告诉人家怎么做，然后中间过程他也不断向我汇报，最后我要对他的完成情况做个点评，我会给他一分，两分，三分，四分，五个星，会给他星星，来进行点评。因为我平台也很方便，我可以汇总，我知道这个月我给某一个人发了三个指令，他每个指令完成的情况，得了几颗星，是否按时完成，有个闭环的管理。
然后团队再大之后，团队的事，组织的事挺有意思，你在组织到一定规模的时候，得做一定规模的事，其实一句话很简单，就是500人的团队，你不能像50人的时候那样的管。其实很多公司，就是我们看了很多公司，就是包括我们的代理商，因为我们全国有一百多家代理商。那么我们发现很多公司就是这样，大概30个人，20个人，二三十人的时候是一个坎儿，很多公司做到这程度就做不上去了，为什么？因为他缺几个好的主管，他什么事都自己去盯，那个公司就只能做到这个程度了。
然后70人的时候是个坎儿，为什么呢？这70个人的时候，他需要有一个人能够做管理者的管理，就是有人能管这几个主管，如果老板缺这个能力，或者他请不到一个人能管这几个主管，也乱套了。或者这几个主管当中，就是只能带基础团队，做不了高层管理者，很多人就卡在这个点上，70个人，很多公司过不去，好多公司超过70人就乱套。那么再往上可能两三百人，再往上可能1000人，不同的时候你是做不同的管理方法，包括数字化管理，我们在300人以内的时候，我从来不要求这个东西，因为这个会搞死人的，它会花大量的时间。因为你团队还在很初级的阶段，它会花大量的时间给你报数字，这个事情最后超级不靠谱，但是如果超过了300人，你可能你得要这个东西，你不要这个东西，你不知道大家天天到底每个团队之间，过程当中有什么差异，这些东西所以我们也有数字化管理这一块。
最后讲两个词，就是很奇怪，一个叫罗嗦，一个叫折腾。做leader，包括我们做高层，或者做中层管理者，我们都需要不停的罗嗦，就是你发了一个指令你就以为完了，这事一般都完不了的，你都不停的去告诉他，去重复的讲。折腾是什么意思呢，折腾是说团队得不停的折腾各种事，不是为了折腾人，真的不像文化大革命一样为了折腾人，这就是让你的团队流水不腐户枢不蠹，大家如果今天这么做，明天那么做，做了两个月还这么做，所有人都已经觉得这事好枯燥，好无聊。你如果每两个月换个新玩法，这个月弄个销冠比赛，下个月搞一些PK比赛，各个团队之间PK业绩，大家就会很high，大家就会不停的像玩游戏一样去玩这件工作。这样整个团队才能发挥到能量的极致，这都是高效组织里的。
那么第三块，高效组织讲完，我讲企业文化，第三块讲企业文化。还是那句话，就是好的企业一定都是有好的企业文化的，我们看到京东也好，阿里也好，包括原来我在华为也好，文化真的是超级超级棒。好的文化就是让所有员工能够去理解公司的远景，公司想实现的目标，然后每个人在这里应该有什么样的价值，一起认同这件事，都是靠文化的建设。都说资源总会枯竭，只有文化生生不息。第一个就是我们要让团队有一个共同的梦想，大家一起，我们基本上都是创业公司，大家一起来创造这份事业，大家一起去改变世界，一起去做一件改变世界的事情，有一个很高的目标。
这个目标不能说，或者说明年8月份就实现了，那就麻烦了，你的目标如果定的低了，你的团队在实现目标那一刹那，时刻就失去目标感，而你这个目标已经可能讲了两年，讲了一年，进了十几个月了，它突然达到了，他会失去目标感的。所以应该有一个，说那些远的有一点高大上的目标，让大家能够一直去跑。第二就是你定了目标，你要坚守，这个目标说的是一个比较短期的目标。我们每个月能增量30%，真的是靠的就是最后的毅力，我们经常会拼到什么情况呢，拼到每个月最后还剩三天，甚至只有一个工作日的时候，当后面两天周末，还剩三天的时候，我们整个月的销售目标只完成70%。
其实也不错，70%什么概念，就是跟上个月持平，然后最后三天我们要拼30%出来，我们经常干这种事，就是我们在过去的18个月当中，每个月都增长20%到30%，基本上这20%、30%就是最后几天干的，全都是，有时候很明确的目标感，让大家真的就是坚持目标。我就想说只有坚持到最后一秒钟的坚持才是坚持，让团队有这种很强悍的文化，这是目标。
但是你和员工相处，你给员工的应该是开放透明和平等关爱的，我们公司墙上有一句话叫人格独立，思想自由，无限创新。大家都是身份平等的，我不知道大家有没有大规模的销售团队，销售团队聚在一起，大家真的有时候为了业绩，为了这个PK比赛的胜负，有的时候真是无所不用其极，大家想出各种招。垫钱，拆分业绩，然后先垫了，下个月再退，各种办法全都能想出来，因为你逼的。这个就是我经常说，公司没有坏的员工，只有坏的制度，就是你弄一个制度让大家这么玩，他们肯定会玩出各种花样的。
但是要把这种红线画清楚，然后要宣扬这种关爱的东西，团结友爱的东西，大家遇到一些争执的时候，你才能够摆得平。否则你经常出现这种事，摆不平会耗费大家大量的时间，最后就会让大家丧失这么强的这种意志力
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