7月25日,天地荟、第一创投主办的线下沙龙——“寻找线上与线下结合的痛点”热热闹闹开张了。这一次,大咖们真是带足了干货,让参加沙龙的小伙伴和创业者们好好上了一课。
沙龙分享打头阵的是纷享销客执行副总裁吴昊。纷享销客刚刚在7月初拿到了1亿美元的D轮融资,前几轮融资也是拿得相当迅速,估值不断暴增。
很多人说了,纷享销客不就是一家做移动办公和销售的公司吗,能有这么高估值,吹牛逼吧?不过,听一听吴昊的演讲你可能会完全改变看法。下面,啥也不说了,上干货。
以下为吴昊演讲:
大家好,我叫吴昊,是纷享销客的执行副总裁,我今天给大家带来的分享叫做创业路上的N个坎儿,我知道这里有很多创业者,包括咱们有很多已经算是过了创业阶段,但是也在极速增长阶段的公司。因此我算是带来一些不敢说经验,可能带来一些可以跟大家分享,可以讨论的东西。
自我介绍一下,刚才说过了我叫吴昊,74年生人,在IT、互联网,包括通讯技术领域做了17年的时间,在两家世界五百强工作过。2011年的时候,因为纷享的创始人叫罗旭,是北京新京报的总经理,当时他就在找这个天使投资人,然后找到我,我投了一小部分,但后来做股东最后做成了员工了,直接后来就被纷享的这种算是文化,算是方向,或者是前景,感召加入了纷享科技。
先是负责渠道,后来负责整个销售中心。我简单介绍一下公司,我们是做手机办公的,说高大上一点叫移动办公,也是在移动办公的大趋势下产生的。我们公司总裁叫杨斌,他是前网易的副总裁,他之前是和讯网的总编辑,另外两位是我们技术方面的负责人。
我们在成立不到一年,拿到IDG的投资,IDG是百度、腾讯、携程的投资人,投了很多很知名的企业,但是他们主要是投前端,应该是在VC这个领域非常有名了。我们在去年7月份拿到B轮投资,拿了1000万美元,是北极光创投,当时我们的市值应该就增加了4倍。到了去年12月份,中间隔大概五六个月,我们整个市值又增加了4倍,融到了C轮,C轮投我们叫DCM,是58同城、前程无忧、易道用车、唯品会,很多家的投资方。我们在刚刚过去的7月1号,我们又来了一轮,可能这真的是有点快,因为觉得现在真的是分享经验,是拿钱很好的时候,所有VC其实都非常看好,所有的创业项目,特别是互联网的创业项目。
那么我们以最快的速度拿了三轮,在12月之前拿了三轮,我们的市值增加了大概90倍,成为一个市值5亿美元的公司,我们的D轮拿了整整一亿美金。那么为什么会有这么多人投呢?包括我们的客户数,现在我有11万家企业在用,然后这些是付费使用,我们的产品是15人以下免费用,如果我们创业公司,有兴趣用手机来进行协同,或者有兴趣用手机来管理客户,是可以免费用我们的产品。图中这些Logo的公司,是一些付费的企业,我不多介绍。
我们的估值增加很快,背后是有很多原因的,第一当然是选对了一个方向,然后产品也很犀利,那么另一个原因就是我们的销售额的增长非常快。我带的销售团队,从我去年1月份开始接手,以每个月30%的速度增长,那么我们在整个2014年的Q4,就已经做到了Q1的7倍,实际上做到了2013年的10倍左右。那么我们2015年因为前6个月,Q1和Q2,我们Q1跟Q2加起来,已经超过了2014年的两倍,也是以非常快的销售的速度来增长。
我们是怎么做到的呢?我就分享一下,一个企业的战略竞争力,其实主要来自于三个方面,而且是乘法的关系,第一个是有一个独特的定位,第二个是有高效的组织,第三个是企业文化,当你的团队很大的时候,文化其实是很重要的。
刚才我跟京东的高总在聊,说凡是成功的企业,一定是有成功的企业文化的,那么我先说一下第一点独特的定位,可能特劳特的书大家应该都看过,做企业的人可能都看过特劳特的《定位》。我们纷享科技在整个定位当中,其实也在做很多调整,因为每个企业在发展过程中,事实上是不断的通过接触客户,接触市场,通过反馈来进行调优的,没有谁说上来就已经想到一个特别完美的点子,最后就一点不差地把它实现了,这个是不太现实的。
那么我们在定位这件事情上,曾经发生过一个特别大的转换,我们的产品其实是在2011年做出来的,它更多的是像微博一样,就是用微博的形式来管理公司,来进行沟通,是一个很轻的一种应用形式。我们做出这样的产品,就定位了很大的市场,我们定位整个企业协同的市场,这个市场可以说巨大无比,就是中国所有企业都可以框在里面了。
那么我们这样去跑了,从2012年跑到2013年6月份的时候,其实我们发生了一个大的变化,其实我们从2013年的春节开始,我们整个团队内部就不停的讨论,大家PK,分成两个方面。我们公司没有派系,就是不算派别,有的人说是我们还是应该做协同,协同多好,协同市场那么大,全中国的企业都能做,而且做协同多高大上,这个一说起来做协同,挺好的。
另一边,另一部分人就讲说,我们应该做销售管理,因为我们做的是个手机办公的东西,做的移动办公,那么协同它其实是对企业来说是痒点,不是痛点。说白了,你用纷享销客可以做审批,可以传文件,大家可以谈事情,但你用QQ也可以做,后来用微信也能做,就是它不是必需品,它叫做痒点而不是痛点。
那么对谁来说这个产品会打中痛点呢,后来我们定位,为什么叫纷享销客呢,纷享销客这个名字就是2013年6月份才改的,之前我们叫纷享平台,意思是大家都在这儿做协作就行。后来我们改名叫纷享销客,那么就精准的定位在销售团队的管理工具上面,我们就是一个管销售团队的工具。但是实际上很多企业买了我们的产品之后,还是全公司在用,但是你的切入点就会有足够大的压强,一下子就能摁进去,就是你这个钉子足够坚硬才能摁得进去。如果你拿一个木头棒子总想摁进去,是很难摁进去的,所以在2013年的6月份,我们调整了定位之后,整个公司的速度就立即是以10倍的表现展现出来了,10倍的变化。
我们之前碰过很多很多客户,说出来因为罗旭、杨斌,都有很多很多客户资源,包括我自己,有很多很多客户资源。很多朋友谈了之后说,你们的产品挺好的,非常好,看起来真是太爽了,然后回去之后根本不用,说你送给他用他都不用,就是因为没有打中他的痛点。那么后来我们选择的销售团队之后,因为销售团队本身真的是一个移动的团队,他经常在外面跑,所以他对移动办公和销售工具的需求那就不是痒点了,真的是切中了他的要害。
所以我们换了一个定位,包括所有的宣传,其实这个损失是很大的,就是一次这样的定位的调整,对企业来说这个很可能会扛不过去。但是我们还是选择要换,因为实际上在2013年上半年,跟我们一起在PK的很多公司,大部分也都是做协同的,名字我就不念了。那么到了今天,到了2015年的今天,其实是非常非常的惨,非常非常的痛苦,因为定位不够准,所以当时我们做了大的变化,但是整个公司应该说找到了一个独特的定位,产生了独一无二的价值,这市面上我们跑了两年,基本上没有什么像样的竞争对手,跟我们在PK,因为我们选到了一个合适的定位。那么这是第一个关键点,就是我觉得纷享能够在这么快的速度增长,这是一个很重要的关键点。
第二点就是其实你有一个独特的定位,它也不会保持太久,做企业真的很难,它不会保持太久,因为别人会copy你,你有好主意,别人可能在你的基础上做出更好的产品,做出更棒的东西。所以你产品要不断升级,这还不够,因为你就算是不断升级,你的独特定位也维持不了三年的时间,因为有人会做类似的东西,别人看到你拿了钱,拿了VC了钱,或者销售额做的非常好,那么别人就会给你做类似的东西,这个竞争都是趋同的。所以在你具备了独特的定位之后,怎么能保持你的优势呢,很大的一个点就是你能够在领先的这一段时间里,我不知道,也许是6个月,也许是12个月,也许是18个月,也许有24个月,我估计在互联网这个时代,基本上不会超过24个月了。
那么另一个点就是要在这个高效组织上面,我们在领先的这段时间里,能够产生一个盘子很快速的扩张,而且真的是团队组织要很高效,这中间有很多很多点,我就讲几个重点的东西。第一个招聘,我的销售团队,是以每个季度人数翻番的速度在增长,我中午吃饭的时候,也是跟我们IDG投资的兄弟,也在聊,他们是安全狗的。然后也在聊,就说你要去拼命的招聘,你才能占领这市场,但是前提是你的销售模式是OK的,就是销售模式是首先验证过的。
那么我们招聘好几个点,第一个,第一句话叫做不要担心你招来的人比你强,因为在很多大的组织里面,大家会有这种,就是在位的人,可能会有这种担心,那么我们希望让大家去解除这种担心。因为其实每个人都在跟着团队一起去成长,我之前在华为,我看到所有的高级副总裁这个级别的人,基本上都是1000号以内的,就是因为之前公司已经有足够多优秀的人,能够去提升他,那么他有很好的能力空间,他能够跟着组织一起成长,其实大家根本不用担心这个事情。相反整天担心这事的人,你的team,你的团队做不好,其实也没有意义,这个东西守不住的。
第二,我们招来的人,还是会讲很多,其实是比较务虚的东西,说实话是跟业务没关系,我们会讲你考虑三天,然后达到三个认同,然后能够在这里干三年时间。后来说长远,三到五年时间,是什么呢?事业的认同,文化的认同和团队的认同。你做这件事得有一群非常非常认可这件事的人聚在一起,而不能只是说利益把大家聚在一起。如果一个团队,大家完全只是靠利益聚在一起的,真的是会很艰难,因为后面很多事情,部门墙会越来越厚,各个利益团队之间的争执会越来越多,你总得有一个。说白了,大家吵起来,你得有一个东西能镇得住大家,那么最后形成一群这样的纯粹简单和真诚的人,在一起来同样做一件事情。
第三,就是招聘还有一点,就是做leader,要花时间和有耐心,常规的方式很简单,让HR帮大家招,这多容易,你把要求提给HR,让HR给你招,HR能招来好人吗?我们公司所有我觉得真的很强的人,全部都是我亲自招的,我亲自去招,我的所有副总都是我亲自招来的,我亲自打电话让他来参加面试。
真的,这就像你做销售一样,或者像你跟客户做服务一样,你是最关心这事的人,你会花最多的时间,把最棒的人能够招来。因为你亲自打电话会很不一样,如果你是创始人,或者你是VP,你说我是公司的副总裁,我看了你的简历,真的很棒,跟我们很匹配,你就来吧。别人会觉得第一受到了尊重,第二他觉得自己真的是很合适做这个事情,他就会来,他就会给你机会跟他详谈,而且有耐心。
后来我要求我的副总,要求我的总监也都是这样,就是你的最重要的一些人,你得亲自招,当然基础员工你可能大量的,后来还是让基层的主管来招,但是重要的人,你得亲自动手。然后来了之后,就是每个人这种零散的招聘,也是一个挺可怕的事情,就是你会发现花很多很多时间跟一个人讲,讲了好久,这个人还不一定来,你就耗了很多很多时间在里面,所以我们会做集中的介绍。
我一年大概会讲一百场各种演讲,其中有50场是招聘的演讲,就是来了,一般我们一来会来几十上百号人,然后我会花一个小时,把公司要干什么,公司有什么样的发展前景,每个人来了之后有什么前景,跟他讲清楚讲透。然后他听明白了,然后我们再一对一的,找人跟他一对一的做面试,这个我一年讲50场,另外50场我会在每个礼拜一上午,会给大家做一次入职的宣讲,我会去详细的介绍公司的产品和细节,公司产品的方向,我们要做的不是一个,今天拥有这样的一个产品,今天用的一个财务软件,我们要做的是一个像淘宝一样的应用平台,要给大家更明确的前景的描述,我们会全部集中做这样的事情。
然后人增长的很快的时候,说实话我随时,我现在有800人的总部直营的团队,加上渠道,属于纷享自己的人有800人,全国代理商1200号人做我们的产品,那么这2000人快速的增长,而且你团队当中随时都有50%的人是入职不到3个月的,所以我需要做大量的大量的培训,我会给他们非常非常详细的产品培训、销售技能培训,还有管理培训,就是管理层我需要不停的给他们管理培训,非常重视培训这件事。这样的话,这个团队的成长才能跟得上组织的成长速度,才不会大量的人掉队。我入职三个月以上的员工离职率是非常非常低的,大家到了三个月之后就觉得这事我能掌握,就会一直留在这儿,一直留在这儿做。
那么高效组织其实对管理者也有一些要求,我的leader,我中午还跟汉克森讲,我要求所有的副总,所有的总监,开个会自己写会议纪要,可能我相信在座很多人做不到,很多人做不到。开个会,助理写会议纪要,助理写完了,助理自己都不知道写的什么,然后你再花时间改,如果你都没时间改,就说助理,你就发给大家吧,这个会很多时候就白开了。我开几十人的会,包括我每周会开两次跟分公司的电话会议,我们北上广、杭州,都有分公司,我都亲自写会议纪要。我会写清楚,这次会开完了哪几个重点的事,你们都记着,然后又几个什么事是待办的事项,你们一定要答复我什么时候完成。当然我们也有个很方便的沟通平台,那么我会发指令给他们,让他们把剩下的事都一件件接着做了,那么管理者深入一线非常重要。
第二就是引导不强制,互联网公司,你强迫人是没有意的,大家更多的是靠你的引导,这个我就不细说了。然后还有一个过程闭环管理,我们要求所有的leader,所有带团队的人,给了员工一个目标之后,需要定目标,然后给方法,然后盯过程,最后要看结果,它一定是一个闭环,它是个闭环。那么我一个指令下去之后,我要告诉人家怎么做,然后中间过程他也不断向我汇报,最后我要对他的完成情况做个点评,我会给他一分,两分,三分,四分,五个星,会给他星星,来进行点评。因为我平台也很方便,我可以汇总,我知道这个月我给某一个人发了三个指令,他每个指令完成的情况,得了几颗星,是否按时完成,有个闭环的管理。
然后团队再大之后,团队的事,组织的事挺有意思,你在组织到一定规模的时候,得做一定规模的事,其实一句话很简单,就是500人的团队,你不能像50人的时候那样的管。其实很多公司,就是我们看了很多公司,就是包括我们的代理商,因为我们全国有一百多家代理商。那么我们发现很多公司就是这样,大概30个人,20个人,二三十人的时候是一个坎儿,很多公司做到这程度就做不上去了,为什么?因为他缺几个好的主管,他什么事都自己去盯,那个公司就只能做到这个程度了。
然后70人的时候是个坎儿,为什么呢?这70个人的时候,他需要有一个人能够做管理者的管理,就是有人能管这几个主管,如果老板缺这个能力,或者他请不到一个人能管这几个主管,也乱套了。或者这几个主管当中,就是只能带基础团队,做不了高层管理者,很多人就卡在这个点上,70个人,很多公司过不去,好多公司超过70人就乱套。那么再往上可能两三百人,再往上可能1000人,不同的时候你是做不同的管理方法,包括数字化管理,我们在300人以内的时候,我从来不要求这个东西,因为这个会搞死人的,它会花大量的时间。因为你团队还在很初级的阶段,它会花大量的时间给你报数字,这个事情最后超级不靠谱,但是如果超过了300人,你可能你得要这个东西,你不要这个东西,你不知道大家天天到底每个团队之间,过程当中有什么差异,这些东西所以我们也有数字化管理这一块。
最后讲两个词,就是很奇怪,一个叫罗嗦,一个叫折腾。做leader,包括我们做高层,或者做中层管理者,我们都需要不停的罗嗦,就是你发了一个指令你就以为完了,这事一般都完不了的,你都不停的去告诉他,去重复的讲。折腾是什么意思呢,折腾是说团队得不停的折腾各种事,不是为了折腾人,真的不像文化大革命一样为了折腾人,这就是让你的团队流水不腐户枢不蠹,大家如果今天这么做,明天那么做,做了两个月还这么做,所有人都已经觉得这事好枯燥,好无聊。你如果每两个月换个新玩法,这个月弄个销冠比赛,下个月搞一些PK比赛,各个团队之间PK业绩,大家就会很high,大家就会不停的像玩游戏一样去玩这件工作。这样整个团队才能发挥到能量的极致,这都是高效组织里的。
那么第三块,高效组织讲完,我讲企业文化,第三块讲企业文化。还是那句话,就是好的企业一定都是有好的企业文化的,我们看到京东也好,阿里也好,包括原来我在华为也好,文化真的是超级超级棒。好的文化就是让所有员工能够去理解公司的远景,公司想实现的目标,然后每个人在这里应该有什么样的价值,一起认同这件事,都是靠文化的建设。都说资源总会枯竭,只有文化生生不息。第一个就是我们要让团队有一个共同的梦想,大家一起,我们基本上都是创业公司,大家一起来创造这份事业,大家一起去改变世界,一起去做一件改变世界的事情,有一个很高的目标。
这个目标不能说,或者说明年8月份就实现了,那就麻烦了,你的目标如果定的低了,你的团队在实现目标那一刹那,时刻就失去目标感,而你这个目标已经可能讲了两年,讲了一年,进了十几个月了,它突然达到了,他会失去目标感的。所以应该有一个,说那些远的有一点高大上的目标,让大家能够一直去跑。第二就是你定了目标,你要坚守,这个目标说的是一个比较短期的目标。我们每个月能增量30%,真的是靠的就是最后的毅力,我们经常会拼到什么情况呢,拼到每个月最后还剩三天,甚至只有一个工作日的时候,当后面两天周末,还剩三天的时候,我们整个月的销售目标只完成70%。
其实也不错,70%什么概念,就是跟上个月持平,然后最后三天我们要拼30%出来,我们经常干这种事,就是我们在过去的18个月当中,每个月都增长20%到30%,基本上这20%、30%就是最后几天干的,全都是,有时候很明确的目标感,让大家真的就是坚持目标。我就想说只有坚持到最后一秒钟的坚持才是坚持,让团队有这种很强悍的文化,这是目标。
但是你和员工相处,你给员工的应该是开放透明和平等关爱的,我们公司墙上有一句话叫人格独立,思想自由,无限创新。大家都是身份平等的,我不知道大家有没有大规模的销售团队,销售团队聚在一起,大家真的有时候为了业绩,为了这个PK比赛的胜负,有的时候真是无所不用其极,大家想出各种招。垫钱,拆分业绩,然后先垫了,下个月再退,各种办法全都能想出来,因为你逼的。这个就是我经常说,公司没有坏的员工,只有坏的制度,就是你弄一个制度让大家这么玩,他们肯定会玩出各种花样的。
但是要把这种红线画清楚,然后要宣扬这种关爱的东西,团结友爱的东西,大家遇到一些争执的时候,你才能够摆得平。否则你经常出现这种事,摆不平会耗费大家大量的时间,最后就会让大家丧失这么强的这种意志力
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