【善不可失，恶不可长。（《左传·隐公六年》）】
【《左传》】：
全称《春秋左氏传》，儒家十三经之一。《左传》既是古代汉族史学名著，也是文学名著，其中蕴含着很多智慧仍值得我们现代人好好学习、品位与领悟。
【占豪解】：
译：善事、善机、善因不可让其错失，恶事、恶机、恶因不可任其滋长。
解读：
这句话什么意思呢？就是好事、好的机会、美好的因，我们不要让其错失掉，我们应该把握住，应该积极地去推动好事、善事的发展，要去多种善因，这样我们在未来就能不知不觉间收获很多善果，这些善果又会惠及更多的人。
对于坏事、不好的机会，坏的因子，我们要尽量规避，不能任其滋长，不能去种恶因，因为坏事本身就是恶因，而不好的机会、时机的情况下乱动也是在种恶因，未来则必结恶果。
案例故事：
有两家企业，在一个地方、一个行业，均在上世纪80年代改革开放初期起家，90年代获得大发展，蒸蒸日上。企业A重质量、重技术、起步早、大干快上，经营粗放但高效，股权相对分散，靠创始人当时的魄力在民营企业中成为国内一家知名品牌；企业B一样重质量、重技术，但起步较企业A为晚、经营科学精细，是股权集中的家族式企业，创始人有战略眼光，作为当地行业老二在市场发展中长期跟随A企业，但技术和质量比A企业都略差，品牌知名度较A企业为低。
进入2000年代，随着中国经济的高速发展，两家企业都蒸蒸日上。但是，在此期间A企业暴露了严重的管理问题、营销体制落后问题和公司权力争夺问题。
关于管理问题，我们可以从一些细节上看出端倪。厂里的物资，长期被工人“顺”回家，最严重的时候甚至一车钢材都可以被公然拉走卖掉，一个普通的小工人在里边干三年除工资外“顺”走的物资可以高达数万元。一次，这家企业老板的外甥搞一批物资试图拉走卖掉肥私，被老板发现，老板一怒报警，此人被关警局大半年。但是，企业的管理没有任何进展，厂长虽重视但并不愿意高新聘请管理专家去帮助管理企业，于是生产管理除了质量之外一团糟。
进入2000年代，各厂家开始进行现代式营销管理和激励，厂家为了推动业务销售，对业务员都进行重奖，但企业A认为自己产品质量好、竞争力强，对业务员的奖励较少，于是大批有能力的业务员开始向企业B以及其它同行流动。但是，由于那几年经济发展好，企业发展快，这并未引起企业A的关注。
与此同时，企业A由于股权复杂，企业内大股东（占较大股份但远不能控股）和其他股东开始在权力、利益上争夺，大家考虑的都是如何将更多的利益弄到自己手里，而不是考虑如何发展企业。大股东一直试图购买其它股东手里的股份，但因为在价格上难以达成一致，所以一直难以成交。
如此发展数年，到了大约2005年前后，企业B除了在技术和产品质量方面外，在销售规模、公司规模上已全面超越企业A。而此时的企业A，则仍在上述问题中徘徊。
企业B之所以能在数年时间里就超越企业A，关键就在于三点：精耕细作、管理严格；营销积极，业务员激励强；股权集中。
企业B在2005年前后已经实现了人员的电子指纹考勤，生产的精细化管理，出门的安全检验等，厂里的物资哪怕是生产车间都能摆放得非常整洁，工人莫说顺走物资，就是一根螺丝钉也带不走，有视频监控，有报警器。而且，企业B对技术能力强的技术工人非常重视，公司给房给车，但需要为公司服务10年才能过户。
在营销方面，企业B除了正常的业务员提成外，年底对前几名的业务员都进行重奖，第一名的业务员有时候是一套或两套两百平米的住房，或价值百万的宝马轿车。获奖的业务员会在当地跨马游街，个人声誉会得到极大提升。于是，大批能力强的业务员逐渐就转入了企业B。
在股权方面，该公司股权非常集中，大股东绝对控股，是绝对的家族企业，高级管理人员主要由两部分组成，一部分是从大城市聘请来的硕士、博士帮助研发技术，搞管理创新；另一部分则来自于家族中有能力的人。
2007年美国次贷危机逐渐影响到中国，企业A销售急剧萎缩，公司矛盾彻底爆发；企业B则没太大变化。但是，随着政府在2008年的4万亿经济刺激政策，企业B的业务出现爆发性增长，而企业A因陷入混乱业务起色已不大。又苟延残喘两三年，企业A作价1个亿出售给了2000年后才起来的当地同行老三，企业B则已经成长为年销售额达20多亿的大型集团。甚至企业C已经成长为年销售额十几个亿的集团。如今，企业A在被企业C收购后经营不善已濒临倒闭，企业B则成长为年销售额超过50个亿的企业集团；连企业C在吸纳了企业A的技术和业务精华后销售额都超过了30亿，而企业A则基本上退出了历史舞台。
这正是“善不可失，恶不可长”的典型案例。企业A本来是当地的领导者，行业里的翘楚，但因为失善长恶，最终失败退出历史舞台，而企业B则是“积善而为”，最终成为大型企业集团。
作为我们个人，我们应该从这个“善不可失，恶不可长”的古典智慧中吸取营养，避免“失善长恶”。
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