关于KPI（关键绩效指标），近些年可以说是“风雨如晦”。
先有流传甚广的“绩效主义毁了索尼”这样的说法，提出这个观点的是索尼前常务董事天外伺郎。他在《绩效主义毁了索尼》中力述KPI的弊端以及如何一点一点毁掉索尼，它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情。并把索尼的衰落归结为KPI导向的管理手段压抑了员工的创新和工作积极性，失去了工匠精神，成为KPI数字的奴隶。
再有《绩效致死：通用汽车的破产启示》，通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨现身说法。然后是伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI。
总体来看，KPI既限制了员工的积极性
也造成了业务扭曲，应该取消
伟大的谷歌高效运转的秘诀不是KPI
而是OKR（目标与关键成果法）
自从英特尔于九十年代提出OKR（Objectives and Key Results）以来，谷歌将之发扬光大。
OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。
OKR是一种帮助公司目标协调一致的管理和沟通工具，强调自下而上的工作方式，充分调动员工的主人翁精神和自我驱动力。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。
一、到底OKR和KPI有什么区别？
第一：服务的目的不一样
KPI是一种绩效管理工具，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review（相当于360度的员工互评）完成的，OKR是为了跟踪目标完成情况的一种工具。
OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助员工了解项目完成进度。
第二：表现的形式不一样
KPI是员工和直接经理之间的约定，一般不超过6条，形成过程是自上而下的，KPI的内容不需要公开。
而OKR是员工和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，不需要量化，KR则是需要量化的，形成过程是自下而上的。
第三：目标的内容不一样
KPI是列出影响业绩的20%的关键活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0~150分之间；OKR鼓励设定挑战性的目标。
KPI可以得到比100分更高的分数，OKR通常最多只有1分，且通常只能得到0.5~0.8分之间。如果得了1分，说明目标过于简单。
二、如何实施OKR？
1、实施标准步骤
（1）第一步：设定目标O
目标必须是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等，最好是量化数字。目标需要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。
（2）第二步：明确每个目标的KRs
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？ 简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎么干？
（3）第三步：定期回顾
每个季度做回顾和考评。
2、执行OKR的基本要求
3、OKR的特点
（1）简单
操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR （具体行动），抓住重点，容易操作。
（2）直接
每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助成分的具体行动。
（3）透明
每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。
（4）上级OKR与下级OKR的关系
从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。
个人想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
（5）OKR设定的交流方式
A.一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
B.全公司的会议（staff meeting），以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs，最终大家一起评估。
4、OKR的四个关键要素
（1）明确O（目标）
（2）对KR（关键结果）进行可量化的定义
（3）OKR在个人、团队、公司层面上均公开透明
公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用；另一方面，方便合理有效地组建项目团队。
（4）季度和年度评估，用0~1分来对每一个关键结果打分
季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。最佳的OKR分数在0.6~0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。
三、实际案例
1、准备阶段
公司总经理把重要的议题提前发出来，然后员工就有所侧重地准备。每个员工准备得越充分，开会的时候就越有效率。
2、确定OKR
在每个季度之初，会开一次OKR会议。一般是两天左右，公司所有经理级以上的人都会参与，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。在会议前，要给每一桌准备些便利贴和白板笔。
OKR会议主要还是两部分，第一天上午是复盘上个季度OKR，然后接下来的时间就是确定下个季度的OKR了。
确定OKR的议程一般是：
（1）总经理阐述公司战略，以及介绍当前行业环境变化、趋势判断等。
（2）大家就准备的重要议题展开讨论。
（3）每个人把自己认为重要的O写在便签上，然后贴到白板上相应的区域。如果不在主要业务流程图里，就贴到一边。每个人解读自己贴上去的O。有时候为了节约时间，也会按小组呈现和解读。
（4）投票产生O。
（5）同样的方法，产生KR。
（6）确定OKR的负责人。
3、公示OKR
确定完OKR，总经理将当季度OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。
4、执行OKR
主要是通过两方面来保证执行效果：
（1）周会／月会的定期检查。
（2）将整个OKR建成项目和任务，公示给全员。
所有的协作过程都在任务中完成，最新进展情况都在任务中及时更新。
5、复盘OKR
OKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是：
（1）每个OKR负责人依次回顾自己所负责目标的执行情况
包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分等”。
（2）总经理做最后的整体总结
（3）愉快地结束，迎接新的开始
四、小结
OKR就是挑出来公司最重要的事
然后集中优势资源打歼灭战
OKR就是最大化地调动起每个人的力量
OKR是要服务战略的，是实现战略的方法和手段
OKR的实施有自己的方式和流程
但这都不是最重要的
重要的是OKR的原理、原则
要把握好才可以！
来 源｜CHO首席人才官ID：chomedia
作 者｜廖亮
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