01
追求更好的品质当然是好事，但是死磕过头，品质管理就会制约企业的发展。
想当年，日本NEC的笔记本电脑号称是连大象都踩不坏的电脑，然而，却死得很快。NEC就是败在“品质过剩”上。
无独有偶，本田公司也曾因为“品质过剩”导致不和谐的插曲。
今天就通过日本制造业工厂经营专家——伊藤哉的视角，给大家科普一下如何才是有效的品质管理。
（PS: 伊藤哉是金属工学方面的专家，对制造、生产技术、生产管理、IE颇有见识。）
02
本田宗一郎的震怒
日本人重视过程而轻视结果的思维方式对提高制造质量是必不可少的，但是这种认真如果过了度，结果就很难说了。
本田公司的创始人本田宗一郎有一个这样的故事：
本田在开始生产摩托车的时候出了不少质量问题，而负责质量管理的人则认为质量管理的任务仅在于控制质量指标在规定的百分比之内，而不可能做到质量事故完全为零。
本田宗一郎听说这种论调以后十分震怒，拉开窗帘，指着马路对面一个蹲在摩托车跟前不知道在鼓捣着什么的青年人说：
“你们看，这个小伙子可能省吃俭用了几年才攒出钱来买了一辆摩托车，我们也正是因为有他这样的人拿出了钱才有了收入，
你能对他说'对不起，你这辆车因为不可避免的百分比，一定会出故障，而我们没有责任，因为没有故障是不可能的'吗？故障率一定要降到零，就是不能有故障。”
这个故事确实挺感人，说明了日本人对质量问题的看法，但实际上本田宗一郎的看法是有可商议之处的。
零故障率作为品质控制的终极目标，只能无休止地去企图逼近，而不能作为操作目标。
品质不好当然是问题，但强调品质到了脱离用户所要求的地步，最终只能造成品质过剩而带来成本上升、加工周期变长的问题，反过来削弱产品的竞争能力。
那么，正确的做法是什么呢？（以下是伊藤哉的观点）
03
该省则省的现状
决定品质水准的是顾客。
因此，质量管理的开始是确定客户期望的质量水平，并建立维持质量水平的体制。
对于工厂而言，理想状态是，有一个品质管理专家团队。
让每个工序的关键人员和专门从事质量控制的部门相互关联。对于制造业现场而言，在质量方面给予支持的团队是十分重要的。
对于中小型生产现场而言，经营资源十分有限。理解品质管理部门重要性的同时，无法划出一部分经营资源给品质领域的工厂并不少见。
因此，很多企业都会尽可能地节约品质管理的部分。
04
不要过分追求高品质
对于生产现场而言，最重要的三大要素是QCD，即品质、成本和纳期。将成本、交货日期掌控到极致的话，就很可能创造出附加价值。
如果能够实现超短的交货期，现场的工序指标就能得到改善。提高生产率，就能缩短交货时期。
另一方面，品质不一定要达到极致。在生产现场，有一种概念叫“品质过剩”。
提供给顾客需求之外的品质，就难以获取新的利润。
顾客没有希望的品质要求，就不用过分纠结。只要不是顾客所期望的，高品质就会沦为高成本。
因此，品质管理恰到好处即可。
05
在着眼于变化上
增加工序内检查
如何才能防止不良品的流失呢？有没有什么可以强化品质检的方法呢？
很多工厂都会在生产线的最终工序中增加一道检查工序。这项措施本身没什么毛病。
但是，如此一来检查成本会攀升。
如果经营资源有限的话，在这之前，就该做点该做的事。那就是构建从产品开发到生产的业务流程中，着眼于变化的架构。
通过“设计开始时、量产开始时、变化发生时”三个时间点，实践可视化。具体而言，这三个时间点分别对应的是设计回顾、初期流动管理、工序变更管理。
在余力有限的现实中，以上是强化工厂品质管理的具体方法。着眼于变化的目的，就是在问题发生前，将问题扼杀在摇篮里。
在这里，着眼于变化的架构中，需要加上工序内检查的项目。着眼于变化的架构，也可以提高工序内检查的能力。
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