文章来源：盖勒普 精益管理改善
在第一家公司，做了2年的外制技术，短暂的在制造部待了一阵，就开始了生产革新推进课的生涯。这是我与IE的初次接触。读书的时候学的是汽车制造，做外制技术的时候还能够用到一些大学学到的知识，而IE，得从头学。
大约3年以后，我离开了这家公司。同一批进来的，我算是走得迟的，于是蜀中无大将，我也做了一段时间先锋。日本公司就是这样，对于新人来说，起薪也不错，培训也不错，但是也很枯燥，压抑。
在第二家公司，是做IE工程师，最初2年做改善，然后就开始建立标准工时，填写报表，生产效率统计，这套系统就是所谓的PAC。再后来，招了文员和IE工程师，而我成为了IE主任。生产部需要人支持，我又去生产部做生产计划主任，同时又兼任生产部的副经理，直到做了CEO助理。
一段时间以后，我觉得离开的时候到了，于是离开了工作7年多的公司，进了现在这家公司。简单的经历介绍就到这里，我想将我这些年的一些自己的心得和一些教训写在后面，和大家分享。心得而已，不会讲太多案例。
IE部分，尤其是基础IE部分，理论上不算有多高技术含量，话说回来，一个初中知识可以学习的课程又能深到哪里。关键的还是在实操，如果你实操起来，各种各样现实的问题就会将你淹没。而且有很多的知识本身又存在一定的不确定性，因此经常会出现争论的情况。工厂面临的是时刻发生变化的环境，而经典的IE理论未必能够按时地解释这些变化。
对于IE的学问，甚至其他的各种学问，我觉得都存在以下三个过程：
1.见山只是山，见水只是水——初次学习，表面所见，深信不疑。
2.见山不是山，见水不是水——运用过程，处处碰壁，开始怀疑批判。
3.见山仍是山，见水仍是水——经过验证和思考，甚至苦恼，最后证实了“古人诚不我欺”。
以前我很懒，读书的时候为什么选择机电系学机械，当时单纯的想法就是机械这个行业已经发展了几百年了，有些知识都是100多年前的，这样一门不会再有大的发展的行业，不用像学习计算机一样辛苦。基础IE的部分差不多就是这样，很多东西已经盖棺定论了，看来修行靠个人了。基础IE将人定义为“理性人”“经济人”，这一点我们需要认识到。
我曾经写道“科学管理是基于将人设定为理性人、经济人的基础之上，没有考虑到企业员工自身的心理情感需求和社会性的需求，因此，科学管理的方法虽然可以企业不败，但不能完全保证使企业常胜，无论怎样的管理理念，最终被改善的不是物理意义上的工厂，而是工厂里面工作的人。”
顺着前面一个话题，如果IE的工作不仅仅是改善物理的工厂，而是工厂里面工作的人。是不是可以这样说：初级IE的工作任务就是物理改善；那么高级IE的任务就是改善工厂的人。涉及到人的改善，其实也就是管理的改善。从基础IE做到MRPII、做到精益生产、做到TOC，就是管理的工作。
我们可以将工作按照管理分为2大类，一类是日常业务管理，比如订单管理；另一类就是项目管理。IE的作业标准、标准工时、工时和效率管理基本上都属于日常业务管理；而IE的改善工作，精益生产相关的项目等等都属于项目管理的工作。做到日常业务管理工作需要对于业务的熟悉，但是做好项目管理工作则不然。
刚刚参加工作的朋友也许没有什么机会参与或主持IE项目，这一点没关系，项目管理本身和IE技术是可以分开来看。比如你参加R&D的一个项目小组，你就可以从中间学习项目管理的知识，将其运用到未来IE改善项目的管理。
当你成为一组人的领导，你所需要关心的不再是“XX工序的夹具需要如何改善”；“XX工序标准工时还存在一定的误差”这样一些技术问题，因为公司将资源给了你（钱、人、物、时间等），需要你利用好这些资源，管理好这些资源，而不是亲自操盘。
这个我没有解决，一直在努力中。只是记得一些不错的言论，比如：哲学可以救中国。
（大意）解决了中国的哲学问题，就可以解决现在中国的很多问题。
我现在正在学习从心理学、行为学来解释一些精益生产中的思想和行为，也曾经从宗教的一些特点来比较精益生产，希望以后能够有一些小小的收获，就心满意足了。
如果中国式的精益生产可以解决哲学问题，那就解决了这个学科的根本问题，成为毫无置疑的存在。
稍微小结一下：一个IE工程师首先要解决技术的问题、然后是管理的问题、最后是哲学的问题。这每一个问题，又分为一系列需要解决的小问题。我想，一个解决了哲学问题的人是不会像我这样“喋喋不休”的，因为老子说过“知者不言，言者不知”。
这个问题我做得不好。我将这个当作教训记录下来。
人与人的交流存在一个编码——媒介——解码的过程，中间还存在很多的本底噪音。除非能有一次让对方理解你的想法，否则，最好什么也不说！至少不说他听不懂的部分（基于了解对方的基础）。
我有过差不多2~3次这样的经历，因为不了解对方的经历，结果说出了对方不能理解的内容，反而被对方攻击我的思想存在问题。比如我前面讲的，一个IE人按照顺序需要解决技术的问题、管理的问题和哲学的问题，但是谈话的对象目前还在技术领域里面上下求索；此时你告诉他需要放下技术，学习管理，他很有可能对你嗤之以鼻。
一件实事：我看到很多较新的论文，里面讨论精益生产在组织行为学、学习型组织、组织变革等领域的研究。后来有人问我，IE未来的发展方向会是什么？我告诉他，今天的研究就是将来的发展，组织变革等这一方面是很好的方向。结果我被别人骂了。
和对方交流一定需要了解对方能够理解的程度，总之慎言！
我的英语不好，但是一直以来我并不在意。这些年回忆一些事情，让我开始有些想法：对我这一生中提携最大的是两位香港人，他们都有一个共同的特点，就是国语非常棒。我现在的美国老板中文也很好，有一次谈论问题，他告诉我，你的英语不好，可是思想很像美国人。这三个人让我想到，也许我的思想和经验已经到了一定的地步，但是因为语言原因，并不能走出去争取机会，而是依靠那些主动能够和我交流，有能力和我交流的人来给我机会。
我想，假如前面说的三个人都不会说普通话，那么我在他们眼中也许和路边的石头没有区别，他们既收不到我的信号，我同样也收不到他们的信号。
所以朋友们，语言的学习很重要，倒不一定是说英语，广东话、日语、英语，每一种语言都会为你增加很多的机会。当然，我也见过懂8国外语人类，被一家公司炒掉，因为他不懂工作需要的专业知识。
这个一定要学，而且要学好。
虽然在国内被人弄烂掉了，但是它本身是一个好东西。它的缺点是不能阻止作假，那就没有办法。但是实际上，它作为一个系统的模板，你学习它，然后建立任何的系统，你都会考虑到制定目标、授权执行、文件管理、记录控制、资源管理、目标实现、测量方法、评审体系等等。用一位朋友的话说：学习好ISO9000的人，骨子里面都流淌着ISO9000的血液。
比如你为一家公司建立的精益生产方式，你希望你一走这个体系就被停止吗？那么你需要建立一个体系使之有效运转起来，即使你离开了它都还会存在下去。
这个世界上99%的员工对于老板是不满意的；而老板对于99%的员工也是不满意的。
我觉得IE工程师应该是一个在两头分别是老板和员工的天平上保持平衡的人。
换而言之，IE工程师也是需要在道德良心和专业素养这个天平中保持平衡的人。有所为，有所不为。
既然是IE发帖，不谈精益生产是不行的。
我觉得不要将精益生产视为圣经，实际操作中还是需要灵活的使用。比如零库存或是JIT，对于丰田一类的企业也许适用，但是对于绝大多数中小企业就未必了。比如在通货膨胀的时期，原材料价格一直上涨，这时的企业，应该是只要资金允许，就尽量的库存原材料。我所知道的很多企业在原材料上面挣了很多的钱。相反，在原材料下跌的时期，则应该尽量地执行“零库存”，减少原材料下跌的损失。
再比如半成品、在制品和成品。对于没有淡旺季的企业来说，在制品和产品库存越少越好；但是对于淡旺季明显的企业，淡季时的人工不能白白的浪费，必须生产一些可以未来销售的库存，这时的半成品和成品，储存的不是物料，更多地是在储存人工。
不算和IE相关的，但是如果有缘人看到，或许会对你的工作有帮助。
我以前公司的一个客人，他的最后一个懂技术懂生产的老头子工程师光荣退休以后，这家公司对于我以前公司的品质和技术指导进入了一种狗血肥皂剧的状态。一方面，我们可以在他们不懂的关键点成功欺骗他们；另一方面，我们在一些很无关紧要的地方被他们折磨得死去活来。在别的工厂，我也看到这种现象，有的工厂不得不使用中国的第三方验货，但是这些第三方验货员，属于江湖人士，也是全然不懂生产。研发和销售环节越来越不懂生产环节，这个中国代工厂造成的困扰也将是巨大的。苛刻无理的品质要求也逼死了一些中国工厂，虽然这并不是外国品牌商的老板愿意看到的。
西方的采购商，一张订单发给了中国的工厂，那么他就已经锁定了利润。因为，如果你能够按时保质保量的交货，他就赚销售的利润；如果你不能按时保质保量的交货，他就挣你的罚款。他们的市场部门，总是乐观地看待市场，总会给你一张大大的Forecast，然后就是大大Order。实际上他们对于市场也是没底，如果销售顺利，谢天谢地，你的货可以走完。如果销售不顺利，他们收货的标准就变得很高，尽量不收货来削减Order。任何有利可图的地方都存在着黑幕，不过让懂技术懂生产的人来运作黑幕，起码他还有技术的良心；现在让不懂技术不懂生产的人来运作黑幕，真的是无知者无畏，几乎可以践踏一切了。
任何公司，都是处在一个变化的环境，都会有新的业务产生，旧的业务消亡。 IE部门天生具有一种“不管部”的特点，公司本来的固有业务，都是由作业指引规定由哪个部门来完成，但是，对于新产生的业务，不在各部门的业务范围之内，而是模糊的、边缘的业务，如果和自己的部门有一些关系，此时可以将新的业务争取过来，一般来说，初期也许公司不会给你加人，但是随着业务量的增加，不加人已经不再现实。正规公司就是这样，当你的部门加班到达一个极限，就说明你的部门人员是不足的或是你的部门工作存在问题了，不过因为众所周知你的部门在增加新业务，一般都会判断为需要加人。当你的部门的人手不断增加的时候，你的部门的级别，你自身的工资待遇等等，都会随之增加。时间的早晚而已。
反过来说，我目睹的部门缩编、吞并甚至消亡，也是因为部门的领导不仅仅不能认识到自己部门的业务在消亡，而且因为本位主义和小聪明的思想，一遇到新的业务就往外推，离谱的是将自己本来的业务也往外推，直到本部门的业务无法支撑这个部门的存在，于是部门就危险了。比如，老板认为公司的生产数据很乱，需要某个部门来统筹这些数据，这就是新业务的商机；反过来说，老板觉得工装夹具在自己公司自制划不来，不如将这些工作外发给一些模具厂，这就是旧业务的消亡。
IE的理论，甚至精益生产的理论只有一套。而工厂却形形色色。就好像托尔斯泰说的“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”放到工厂就应该是，精益的工厂是相似的，有问题的工厂却各有各的问题。
我们可以选取几个不同的维度来进行比较，说得不全的地方也欢迎补充：
1.产品有科技含量和没有科技含量
我们一直认为，有科技含量的工人技能更高；没有科技含量的工人技能很差。我走了很多类型的工厂，大体上可以否决这样的看法。代工一类的工厂，员工上岗培训恐怕也就2周；而有的电子厂也许只要1周甚至更短。车缝、喷漆、磨光、木器……这一类原始的行业的工人，自身的技能更难学习，因此新员工成为数量员工的时间更长。可以这样说，科技含量越高的工厂，越不依赖普通员工的技能；越是底端的行业，越是依赖员工本身的技能。这也就是为什么低端行业崇尚计件工资制。
从科技的发展来看，以模具制造为例。我记得2000年前后的模具钳工，师傅级的，8000~10000月薪是当时的价钱。因为当时的模具制造基本上依赖的还是手工技能，车铣刨磨镗等也是依赖手工。渐渐的，随着科技的发展，车铣刨磨镗这一类设备有了“数控包”，再后来CNC铣床一类的加工中心出现，模具师傅的身价也随之降低。现在很多的模具厂，哪有几个师傅（也就三五千工资）。
从管理的发展来看，还是以模具制造为例，这一个开模具厂的朋友讲的，一个模具的制造过程中，模具的零件是一个一个制造出来的，师傅需要理解模具，然后一个零件一个零件的制作试装，这样一套模具的开发周期就会很长。他从日本学的“并行工程”来生产模具，每个师傅同时生产几个零件，他们连要生产的是什么也不知道，但是模具开发的时间很短。只是所有的责任都在统筹的那个人身上了。
如果你的行业碰巧技术含量很低（无论是产品技术还是管理技术），那么IE或精益生产的无力感会很强，因为这是一家依赖工人技能的工厂，而不是管理与技术。也许我们总能做些什么，比如加强产品的技术，在设计环节增加力量，减少制程的技能需求；增加生产技术的投入（比如自动化、工装等），减少对工人的技能需求；合理的排程，避免出现需要“完美工人”的工序；留意最新的生产科技的发展；完善标准化的体系，加强对工人的培训；激励制度，鼓励技能高的工人分享自己的秘诀……
2.设备密集（资金密集）、技术密集、管理密集、人力密集
看一家工厂靠什么最主要的竞争力盈利，我愿意将设备密集看作资金密集。当然还有一类，例如500强的工厂，那是属于“什么都密集”型的，要什么有什么。
资金密集：我见过一类企业，依靠昂贵的生产设备挣钱，动辄几千万的设备生产别人不能生产的产品，比如印刷行业、PCB行业、SMT行业、触摸屏行业都是拼设备的行业，只要够资金添设备，就能保持不错的盈利。在这一类行业，IE如果会有作为，可能主要集中在TPM这一类的领域。
管理密集：因为有很好的管理，即使技术、资金、设备都不出众，企业也能很好的生存和发展。它会选择合适设备、用合适的人、利用合理的技术、生产合格的产品。这是多数企业应该有的样子，也是IE很好的学习和发展的舞台。
技术密集：工厂有独到的技术，保持在行业的生产和发展的能力，但这一类工厂不会太大，因为技术的保密决定了圈子不会太大。比如模具制造、热处理、化工（有配方技术）。在这一类行业，IE有所作为，但是部门的发展却不会太大，这被工厂的规模决定了。
人力密集：这一类企业改善的空间很大，但是改善的难度也很大，因为多数集中在传统的低端行业。它很难向设备密集和技术密集发展，但是有机会向管理密集发展。
一般来说，一家工厂的盈利是再开一家相同工厂的难度决定的。你从德国买了一套最新的印刷技术的印刷设备，价值过亿且有市场需求，那么你已经站在了食物链的顶端。以前美国人写的“富爸爸穷爸爸”将人分为4类：玩金融的、做老板的、自由职业、打工的。那么工厂也可以这样来看：设备密集（资金密集）的工厂就好像玩金融的人，他不在乎行业，投资门槛越高盈利越大，在资金层面他已经打败了对手。管理密集型的工厂就像做老板的人，他自己虽然不具备特点，但是他善于把握市场，把握人心，利用才智趋利避害，扬长避短，并合理的生存着。技术密集型的工厂就好像自由职业者，腰缠万贯不如薄技在身，虽然不能做大作强，但是惬意自由，不太求人。人力密集型的工厂就好像打工者，几万元的投资开一个喷印厂、一个磨光厂、或是车缝厂，靠一点点加工费的差价生存，如履薄冰。
虽然一般而言，技术出身的老板会重视技术，财务出身的老板会重视财务，生产出身的老板会重视生产……但是老板们都会十分重视客户。
有的企业，和客户的距离按照如下流程：客户——市场——研发——工程——生产——品质。这当然不是绝对的排序，否则我这篇文章也没有意义了，比如品质，如果仅仅是QC的工作，那就是被放在了最后，但是它也可以依靠自身的努力介入到生产，介入到工程，介入到研发、甚至直接和客人对话。这样品质部门受老板重视的程度也会随着和客人的距离越来越近的得到提高。
IE部门也一样，你可以介入生产，也可以介入工程，甚至研发和PMC，那就离客人非常接近了。如果你的能力和数据库非常的完善，你甚至可以介入成本和报价，那么你可能是仅次于市场部的存在。总之，离客人越近，你获得资源的能力越强。
如果你是刚出来学校的学生，也许我的话对你暂时没有用。因为我主要是针对那些具有一定能力被企业邀请的专业人才。
谨慎的老板请到一个人才，往往有一个考察期，在这个考察期，你可以犯一些错并被允许，老板对你会比老同事更加宽容。这些允许你犯错的成本，老板心底里是有一个预算的。而激进的老板请到一个人才，则会有一个“信任依赖期”，在这段时间内，老板会授予你很大的权力，他在内心有一个“预算”，只要你在花完“预算”以前取得瞩目的成绩，这个“信任依赖期”就会被延长，预算就会被增加。
后一类激进的老板和人才之间的“信任依赖期”，我将其看作“蜜月期”。人才所需要做的就是在有限的“蜜月期”的“预算”之内，达到老板预期的工作目标。可怕的是，新人并不知道老板内心的“预算”是多少？他能够容忍的“蜜月期”是多长？管好自己骄傲的情绪，因为，只要你的预算还有一分钱，老板也许都不会翻脸，也许你花完他的最后一分钱，他的态度就会发生巨大的变化。“伴君如伴虎”也许就是这个原因——你不知道在哪一个时刻“量变引起了质变”。“蜜月期”是随着“蜜月期预算”的完结而结束的。
你所需要做的就是2条：
1、节省的使用预算，最好自己推测一个老板最可能的预算，并执行。
2、尽量延长自己和老板之间的“蜜月期”和“蜜月期预算”。
很多职业经理人错误的计算了自己的“预算”，总以为没有花完，一上任就做一些花钱不讨好的事情。要知道，老板是面露微笑的放血让你做这些事情，其实心疼着呢。
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