廖建文/长江商学院副院长、创新研究中心主任
据摩根斯坦利的数据统计，中国移动互联网民已经领跑传统PC网民。2014年1月的CNNIC报告显示，截至2013年12月，中国手机上网人群规模达5亿，占全部网民的81%，达到近40%的绝对普及率。与此同时，马云、雷军等取代了传统经济的大佬，成为当红的经济人物。这意味着新的商业模式正在逐步成为主流。
【后互联网时代的本质：去中心化、去中介化】
因移动社交网络合为一体的“用户”所拥有的市场权利越来越大。这一变化对商业世界的影响，集中体现在两大特征上：一个是“去中心化” (Decentration)；另一个是“去中介化” (Disintermediation)。
以PC连接为基础的传统互联网，其网络结构存在很强的“中心”。门户网站，就是传统网络最重要的中心节点，而淘宝则是电子商务最重要的中心节点。但智能手机的普及带来了颠覆性的改变：在移动社交网络的情境下，信息的聚合变得无处不在。网络连接的端口，从物理走向虚拟，从单一走向多元。现在，用户不再需要特定的中心来完成自己的生活任务。比如，资讯的消费不再需要登录大而全的门户网站，而是通过微博、微信朋友圈，以及微信公众号满足资讯需要。
传统时代的互联网有很多兴旺的“中介”生意。因为用户很多消费任务需要专家的专业指导。但移动互联和社交网络时代，信息的获取不再依赖于专家意见，可以通过社会化网络的“推荐”来完成。
值得注意的是，“去中心化”和“去中介化”这两股力量同时也在相互作用和相互影响，彼此相互推动着，带来持续的影响和变化。在社会生活和商业环境中，二者的影响很难完全分开。总的来说，“去中心”的影响效应更大一些；“去中介”在一些情境下也有着很强的影响力；很多时候则是二者共同作用，驱动着商业形态和社会经济的变化发展。
【后互联网时代：新“4C”模型】
从用户的“价值创造”和企业的“价值获取”两个视角出发，可以总结4组8个市场变化的特征从而构建一个全新的“4C”模型（如图所示），以期全面地呈现可能给企业带来的挑战和机遇。
1、体验 & 设计——共同创造（Co-creation）：以体验设计为核心，与用户共同创造新的商业模式
“去中心化”营造了用户体验的强大市场力量。设计则是把这一力量转化为企业市场价值的关键所在。后互联网时代的“体验”，意味着用户参与价值的共同创造。
对于用户：体验比功能更重要
用户体验从来都是重要的商业元素，尤其是高端产品，如珠宝、汽车等。但今天用户体验变得前所未有的重要，已成为市场成功的核心衡量标准。不是因为功能不再重要，而是功能的需求已经基本被强大的技术和工业力量满足了，用户更加注重使用的友好性和情感的体验性。
更重要的是，因为随时随处分享体验的可能性，一款“不好用”的产品如果匆忙上马，很可能会“出师未捷身先死”。iPad作为苹果的代表性产品之一，它的市场成功，很大程度上就是体验和设计的成功。为了实现体验的最大化，苹果宁可牺牲物理性能。
对于企业：设计比性能更重要
不是性能不再重要，而是性能必须服务于设计，包括产品、功能、交互、观感等一切的设计。因为企业在市场网络里的中心地位已不复过去那样强大，市场的中心已经散落在用户之中。苹果的工作模式是，首席设计师乔纳森·艾弗完成设计，然后乔布斯确认，接下来技术部门想尽办法去实现。而被苹果产品推上巅峰的“极致简约”，之所以成为最受追捧的设计理念，不是因为设计师们不再喜欢缤纷多彩的花样，而是因为这样的设计可以带给用户更好的使用体验，从而赢得用户真心的喜爱。如果不能赢得用户的心，产品的性能再高也是枉然。因为产品得不到用户的喜欢，没有生命活力在其中，是无法在市场中健康生长的。
2、好用 & 免费——产品核心（Commodity）：以免费且足够好的产品为基础，构筑新的商业模式
去中心化削弱了企业的市场地位。开发出能帮助用户完成生活任务的产品，是市场成功的必要开端，但仍需大量的尝试与奋斗。同时，企业应该认清自己力量衰退的事实，让渡价值，以赢得用户，促进成长。
对于用户：好用比产品更重要
供给的丰富和产品信息的易得，使用户愈加倾向于选择能够解决自己问题的“好用”的产品，而不再那么依靠对品牌的认知和信赖。这也是“用户权利”的集中体现。足够好才是真的好，产品不需要完美，却需要具有能够快速地黏住用户的吸引力。
对于企业：免费比盈利更重要
在新的商业世界中，产品就是营销，因为产品不再是死物，它通过用户的口和手，更通过用户手中的移动终端，变成了会说话的、活的生命。而一个生命，它的形象靠的是自己的展示，而不是别人的宣传。
用户当然有可能在无数次失望之后摒弃你的产品，但是只要你的产品的最初印象还不错，一般用户不会频繁转换产品和品牌。因为通过产品升级获得更多功能，比转换产品要更方便简单，也更省时省力。从这个逻辑上来说，赢得用户比直接盈利更加重要，因为用户会为你持续地创造价值。
小米成功的核心所在就是产品，其产品集中体现了雷军“让用户尖叫”的战略，也体现了其致胜“七字诀”中的“极致”，即把产品做到极致，超越用户的预期。把精力集中在产品上，创造能解决用户生活任务、好用的产品。把生意看成一段关系的经营，而非一次交易的达成。
3、兴趣 & 社群——社群生存（Community）: 以社群成就无需细分的定位、无需广告的营销
“去中心化”和“去中介化”的共同作用下，用户的聚集是动态的。他们会因兴趣而聚合，却很难被细分定位所“击中”。用户已经不必再被动地听企业的声音。企业想要在用户网络中获得影响力，必须与他们融为一体。
对于用户：兴趣比归属更重要
社交网络时代，真正将消费者聚合起来的并不是他们外在的共性和归属，而是他们的兴趣。消费者更加相信的是“实在”的推荐，朋友的好评远胜过铺天盖地的广告。而连接的便捷性，让用户更容易选择其他用户好评的产品。再动人的广告都比不上一个“赞”！
对于企业：社群比细分更重要
在社交网络时代，以企业为视角的高傲的消费者细分定位，已经赶不上市场更新的速度了。唯有主动地构建和培育用户社群，才有可能赢得成功。
小米赖以成功的“粉丝经济”的核心，就在于营建了一个活跃的社群。“为发烧而生”的研发理念，聚集了渴望优质手机的用户，并且进一步扩展到更多渴望拥有高性价比手机的用户。小米不需要判断谁是我的潜在用户，不需要针对“目标细分人群”开展营销传播。小米的粉丝社区里，聚合的都是它的用户和潜在用户。
共同的兴趣是建立关系的基础，而社群则是关系建立起来的外在形式。如果能够有导向性地构建社群关系，那么产品、企业就赢得了用户网络里重要的“中心势”，而这股势能也必将为企业的发展提供巨大的能量。
在网络世界中，世俗的地位、权势不能说不再重要，但整个市场环境确实更加的平等和民主。因为，成为谁的粉丝是用户自由的选择。所以，电商最流行的问候方式是“亲”。会说话、有意思、低姿态的草根明星，比只会摆谱的权威大佬更加有人气。新浪微博的衰落，虽说有多重原因的共同作用，但是注重大号效应的“仰望式”社群组织结构，原本就有违互联网精神。用户通常更愿意跟“自己人”交流，市场推广尤其如此。
4、关联 & 网络——组织网络（Connecting）: 构建更广泛的产业生态圈，在产业网络中赢得成功
“去中心化”、“去中介化”的特征也同时表现在产业生态圈网络中。在后互联网时代，致力于构建、整合、融入用户的生活网络，远比拥有更多的资源和资产更有意义。用户的“体验专属自己的网络关系”诉求，让企业可以在产业生态圈网络中，找到最适宜自己发展的市场位置。
对于用户：关联比产品更重要
大众化、无差别化的产品已经越来越难以吸引用户。并不是说大众不再喜欢流行产品，只是用户更希望通过产品来完成自己个性化的需求。
在互联互通的世界里，产品逐步成为连接的工具和端口，构建起来的是用户和解决自己问题的某种服务，是用户和用户之间的联系网络。智能手机是最具代表性的产品，可能外面看起来都是“土豪金”，但可能有的手机里大都是游戏，而有的却是满屏的工作用APPs。手机的意义，早已不再是单纯的通讯工具，而是构建起用户之间亲密关系的网络接口。
对于企业：网络比组织更重要
现在产品本身也正在成为一个网络——一个连接着整个产业生态圈的网络。提供给用户的，只是网络共同作用下的一个聚合产物。而且不必一定是网络的“中心”，网络中心之外的重要模块，同样也可以赢得极高的利润和市场。
最典型的例子是Intel和微软，在用户所拿到的电脑里，Intel和微软只不过是很小的一个组成部分，人们首先看到的是联想、戴尔、华硕这些品牌，也自然会认为这是电脑上印着的品牌所生产的。但事实上，Intel和微软却构建了Wintel帝国，一度瓜分整个PC产业90%以上的利润。
在网络时代，企业组织的强大已经不在于其自身拥有多少资源，而在于它在用户网络、产业生态圈网络中的位置。在市场竞争中，可以调配使用的资源，其作用并不亚于实际拥有的资源。在现代化的分工体系中，没有什么人可以完全不依赖于他人。这也是新经济给企业带来的重要机遇：即使资本结构很轻，也同样可以具有强大的市场掌控力。
用户不会在意产品的背后都有谁。构建产业生态圈，共同为用户提供可私人定制的产品，是赢得个性化市场的有效战略。组装山寨机是很多企业都可以做到的，但是不是谁都造得出来iPhone。关键是怎样满足用户的个性化需求，怎样在用户自己的关系网络中成为一个重要的接口。
【后互联网时代的竞争战略】
上述New-4C商业新规则，更多呈现的是在后互联网时代，社会生活和商业世界正在和可能发生的改变。但移动社交网络对于社会生活和商业世界的影响，是广泛而深远的。网络已经变得同水和空气一样，无处不在而又越来越难以被真正认识。这时更应该从纷繁的细节中抽身出来，以全景视角来面对和把握真实的市场情境。从而在新商业新规则指引下构建属于自己的竞争战略。
管理大师彼得·德鲁克曾说过，战略计划关注的是当前行动的未来形态。面对充满着机遇和挑战的“后互联网时代”，我们需要探索与回答的问题是：
· 我们的战略计划是什么？我们今天的努力，是否可以为不确定的未来作好充分的准备？
· 我们能够基于用户体验洞察，构建设计主导、用户参与的共同创造战略吗？
· 我们能够充分领会用户需求，重新打造自己的产品开发战略吗？
· 我们能够重建自己的企业组织模式，持续迭代更新自己的产品吗？
· 我们能够充分尊重用户的主导地位，在企业价值让渡中，发现更多的成长机会吗？
· 我们能够创建和融入用户社群，在用户的生活网络中占据一席之地，从而发展持续成长的伟大企业吗？
· 我们能够充分利用产业生态圈网络的资源，开发极致的产品，发展成功的商业吗？
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