第一位获得商业投资的90后,10分钟搞定IDG李丰,公司估值破亿??颠覆线下K歌体验的“一起场”创始人光环不少。
7月11日、12日,颠覆式创新研习社《90后新生代的互联网世界观》在成都开讲,史上最有互联网思维的90后创业团分享了他们的互联网心得,以下为尹桑的演讲实录。他说,产品极致、口碑、尖叫那都是鸡汤,系统化思维才是无往不胜的产品观。
演讲人/尹桑(一起唱创始人)
我是尹桑,92年出生的创业者,11岁离开父母,15岁到美国读书,19岁辍学回国创业。之前在美国读了全美只有两所学校有的本科专业,叫创业学,在大一大二创业两次。一个是家政上门,一个是日用品配送。
现在的公司“一起唱”做了两年,不到400人,刚完成C轮融资,估值超过2亿美元。今天先分享我的互联网世界观。
很多人追求更好,但是更好的东西往往一坨屎。李善友教授说,与其更好,不如不同。没有人觉得百度是更好的新浪,没有人觉得小米苹果是更好的塞班。
我们需要不一样的东西。我们在座所有创业者都需要做下一个时代的方法论,而不是在这个时代追风口,那意味着红海。雷军说风口上的猪能飞起来,他在做下一个风口的猪。
不能就产品来看产品
不能就产品看产品,而是应该从系统化的思维看产品。
格瓦拉2010年创办,是国内第一批电影选座公司,重运营,重影评,体验非常好,用户留存率非常高。但是现在结果市场占有率不到20%,持续亏损。
猫眼电影2012年创办,是最后一批进入电影选座的公司,价格相对低一点,现在市场占有率超过70%,是美团最大的流量入口。
为什么先进来的公司失败?为什么产品好的公司失败了?很多人说产品最重要。难道说产品不重要了吗?如果能够通过系统化思维分析问题,现象之下是功能,功能之下是产品,产品之下是系统。
电影选座市场,我们先从现象向系统看,格瓦拉体验更好,功能更全面,产品更极致,如果我们从现象分析系统的话应该是格瓦拉更厉害。
我们换一个思路,从系统看现象,美团做电影票是不指望赚钱的,大家都知道现在用户获取成本非常高,砸100块钱才能换一个团购付费用户。现在美团只要降10块钱,电影票量一下就起来了,大量新用户就拉进来了。
对于美团而言,电影票对他而言不是盈利窗口,而是获取流量的入口。产品需求简单——选座,只要用户进来选座买单就可以了。
你会发现从现象看系统,和从系统看现象,只是路径不一样,获得的结果是相反的。
所以我们应该学习用系统化思维,大家可能深受鸡汤毒害,认为产品致胜、口碑极致化、小米、苹果、用户体验、尖叫度这些很重要,但是我觉得那都是现象,关键是要从系统看,要学习从系统看线上的产品划分,而不再是从产品看。
比如上门O2O。上门美甲、上门干洗、上门外卖、快递应该不存在竞争关系吧?但是所有上门服务跟美团和外卖都是竞争关系。快递和上门洗衣本质上是一样的,早上快递员过来给你快递,同时我把你衣服拿走,然后晚上过来把快递返回给你,这都是一样的。所有上门服务的公司可能只剩下一家,不再有这么多上门的公司。
从系统看什么?战略、执行、核心指标
我们从系统看什么?
一看战略。
所有硬件设备实际上只有两个属性,第一是传感器,第二是屏幕。手机出货量在塞班时代是呈下滑的,用户更换手机的欲望不高。当时所有创业者都说手机市场没有价值。
但智能手机不再是打电话、发短信的设备,而是一个智能开放平台。从现象上看,当时很多功能机增速在下滑,人均更换速度、使用粘性、线上消费在放缓。但是从系统上看,所有人对移动智能终端的需求是巨大的。
二看执行。
所有基于物理场景的O2O本质上是三件事,第一是内容,第二是核心体验,第三是线上交易。比如,餐厅的内容是什么?食材。核心体验是什么?厨艺、服务。线上交易就是团购、闪惠、预订等等。
电影的内容是什么?电影的制作和发行。核心体验在于选座位。线上交易才是猫眼电影,阿里电影,时光网,格瓦拉。系统层面是内容加核心体验加交易。产品是到了线上、后端、发行。功能是线上购买,系统选座。
全国的电影选座系统牌照只有五六家,其中火凤凰占全国60%的份额,美团、点评、微信、格瓦拉均使用火凤凰选座系统进行选座。今年4月份,阿里影业全资收购火凤凰。阿里做内容,把核心体验垄断了。
上个月,美团和阿里就爆发了火花,阿里说现在全省火凤凰的电影院都不可以对接猫眼电影,你猫眼电影再不能选座。如果哪一天真的是全国火凤凰的电影院猫眼电影都不能选座的话,那猫眼电影存在的价值就没有了,APP就可以下线了。
如果从现象看电影票O2O应该怎么做?应该做订单量,应该做活跃度,应该贴钱做大流量,通过这个把格瓦拉干死,这没错。但是你没有从系统层面看,阿里做得非常棒,自己做发行、制作、内容,那阿里拍的电影一定不会给别的屏卖,全国电影选座市场都在他那里。美团投十几亿做电影票补贴,到最后可能就给别人作嫁衣。
三是看核心指标。
Uber的核心是什么?比特化,把交通网络比特化,做信息高速公路。以后在高速路上每一个物体都被Uber当做一个比特或者价值链。外卖、快递、打车的现象是不一样的,没有人认为外卖和打车公司是一样的,但是Uber可以实现。Uber现在在全世界很多外卖和快递,司机没有接人的时候可以接快递。
在我们创业当中,我们从现象、功能甚至产品看事情都是肤浅的。关键是要从系统层面定想战略、做执行定指标。最后总结,我觉得系统化思维才是无往不胜的产品观。
不是说用户体验用户量活跃度,这个都是鸡汤说的,听那么多产品创新的课做出来的产品可能还是不行的。
我理解的新时代的体验式的O2O
O2O的发展经历了三个时代,1.0时代的信息化,2.0时代的交易化,3.0时代的体验化。
1.0时代解决商业透明。比如我以前到成都,不知道哪个餐馆有好吃的,现在有大众点评,我知道成都火锅哪家最好,营业时间、电话、地址全有。信息化时代的商业模式很简单,广告,比如这个火锅店一年营业额是1亿,付30万广告费。
2008年进入2.0时代,就是团购的出现,线下服务商品化,切入了交易化环节。比如还是火锅店,一个亿收入的火锅店如果做团购包量的话,现在在三四线城市可以做到12-15%的返点,广告模式只能赚30万,但是团购模式可以赚上千万。所以2.0公司一定会把1.0公司颠覆,因为一样营业额,我收入要多得多。
中国的O2O一定会进入3.0模式,叫体验化模式。信息化电影行业O2O做法就是排片,明天放什么电影,什么时间。交易化的O2O就是卖团购。体验化的电影O2O就是选座,线上选好座,线下去体验。交易化的时代已经过去,应该考虑的是从体验化进行行业颠覆。
如何从体验化颠覆呢?比如外卖,你点外卖的时候你根本就不关注外卖人从哪里来,你关注的是这个人给你提供服务。以前基于物理场景的行业被砍掉,变成由人提供服务,上门O2O。
你发现餐厅、酒店都有预订,都有团购,都有优惠券,但是对它们的体验实际上是没有真正的互联网化改变。所以我个人认为红海市场是C2C,没有什么可做的,但是B2C的体验改造难度非常大。
这个行业是怎么做的?这就是我刚才讲的系统化产品思维。
第一是无视物理场景,往往是高频低消费,我打车可能十几二十块钱,但是频次非常高,可以做大用户量,产生流量入口。
第二是干掉物理场景,中频中消费的。雕爷说美甲是可以上门每家的, 80后都是淘宝用户出身的,他们上门取快递拿快递是最开心的事情,90求就更不用说了。第二叫优化成本结构,以前美甲一次一百块钱,店老板拿走80,美甲师拿走20,如果现在美甲50块钱全部都给美甲师,美甲师一定是更愿意的。
第三是重视物理场景,就是高中低频次,高中低消费,它不分频次也不分消费。我们目前是国内唯一一家在做重领域场景的体验消费。
第一是线下体验颠覆,我们怎么做的呢?大家去KTV不怎么去,不好玩。所以我们把KTV全部物理改造,从灯光、音响,你以后进店直接扫码,在KTV不仅可以唱歌,也可以玩游戏,可以听别的房间女孩唱歌长什么样,可以悬赏,可以发弹幕等等,把KTV变成一个娱乐化的大party。
我们把KTV行业的线下体验完全颠覆了,体感也好,联网也好,游戏、直播功能都可以玩,到最后我们把线下的用户连到线上,到线上付费。
我刚刚说所有垂直行业的O2O都有三个纬度,内容、核心体验和交易。KTV里面的所有内容是我们提供的,核心体验如电影、交互、手机点歌是我提供,最后交易是我做KTV的预订、团购。
什么意思呢?现在如果去欢乐迪,如果你通过APP,可能比团购贵10块钱,但是如果你通过我们的APP去KTV,你歌曲是高清、4K的,全部开放给你,游戏也全部开放,社交功能可以开放,你可以一键偷听他们唱的歌,等等。
以前用户和商户怎么连接的,用户查询完店的地址以后进入商店进行消费,单点连接。交易化是怎么连接的?还是用户到店消费,但是这个消费的一部分需要让支付宝、微信、美团参与。
体验化的O2O就完全不一样,你发现用户、商户和我们都产生了关系,用户通过我们的智能软硬件解决方案玩体感,去看电影,看球,服务完全来自于我。同时所有商户用的ERP、WIFI、服务器、泊车,全部用我们的,所有的用户数据全部在我这里。
我们给商户提供营销服务,到你店里销售额多少,客单量有没有提高,沉睡用户怎么唤醒,等等,用户商户先用我们的工具,最后用户和商户享受我们的体验。
年轻的CEO在公司里面怎么用人?
很多比我们大的创业者都不愿意谈管理,感觉谈管理就落入俗套了。我们团队400来人,大部分人年龄比我大,甚至是管过一千人的CEO在我们公司做VP。
我的核心点是四个字?先人后事,先得有一个核心团队才能做得对一件事,年轻人创业最关键的是没有团队,草根创业者更要选择好自己的团队。
我自己看团队的话,基本上看三件事,第一是CEO怎么样。第二是CEO身边的人怎么样?一个牛逼的人身边的人肯定不是傻逼。第三才是这个公司做的事情对不对。
怎么招人?
一、一个好的HR,抵过一千条朋友圈。
二、大海总能捞到针,守株很难待到兔。阿里校招很容易招到人,但是大部分创业公司很难,我每周至少看一千份简历。为什么?第一,了解业务。第二,了解公司的动向。。
三,不要仅仅使用猎头,还要管理他们。大部分创业公司猎头用得很差。我们会把所有猎头筛出来,开一个会,告诉他们我们的战略和预算,他们都知道竞争压力,回去以后管理会容易得多。一定要把猎头当作HR进行管理。
年轻的CEO在公司里面怎么用人?
第一是因人设岗。我们公司有很多人能力很强,但是在公司没有岗位,我愿意先放在特定的位置上去做。创业公司看到好人才一定要抢过来,一个好公司的文化是会包容有能力有才华,但是暂时没有发挥空间的人。
以结果为导向,标准化,可量化,闭环。创业公司特别忌讳开会。还有就是闭环,闭环是可监察的,我们有销售记录的软件,销售日报,每天行走路线,定位,不会给你可作弊的空间,不是随口说拜访了多少,创业公司要以结果为导向。
焦虑感是成长的核心。我自己创业我就给自己下了一个目标,我希望每个月看自己比一个月前的自己要强得多,我在公司里面,看到那帮年轻员工每天很开心聊天、写代码、做设计,我就不太开心。我希望看到所有员工眼睛里边透露出的是有成就感的焦虑感,对目前有不满足,对自己有不认可,对未来有更高的期许。
基因决定成长方向,以前创业叫木桶效应,现在互联网创业叫扬长不避短的积木效应。我们是做娱乐行业的,我们的产品经理都要每周K歌,开卡丁车,玩桌游,搞极限运动,我希望他们有这种情怀和爱好。每个部门都有自己的基因和方向,创业公司需要野蛮生长。
最强烈的兴奋剂是Darwinism,达尔文主义,就是弱肉强食。不断引入竞争机制,比如高比例淘汰,比如每到年底前调人,有好有坏,但是我觉得创业公司做事,基本上有好的可能,那就应该做。
一百次妥协不如一次撕逼,创业公司看人一定要快,人品差的人会带来所有人人品差。有人说你在创业公司做,你对公司失望的那一瞬间是什么?有人回答说当我发现我累得跟傻逼一样,和我什么事也不干的时候,公司给我的回报是一样的。当公司进入这种状态以后,实际上就失败了。
“未来”是最美好的挽留。宁愿坐在宝马里哭,也不愿坐在自行车上笑。当年,阿里和360都累,福利都很好,为什么360离职率高得多?因为公司发展速度降低了,所以给员工最美好的挽留一定不是福利,而是“未来”。
当大家相信我们干的事情是在快速向未来成长的时候,他拼了命的是可以当畜牲的干。一定要让员工感觉到公司是快速成长的火箭,如果公司是沉船的话,没有人愿意坐沉船的。
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