青年律师:蒋律师您好,感谢您在百忙之中抽出时间和我们见面。我们三个人想合伙在佛山创办一家好的精品所。在您看来,律所合伙人之间的理想关系是什么样的呢?
蒋勇律师:我觉得这不能一概而论,而要看合伙的性质和基础。我把律所的合伙基础区分为这样三个不同层面。
第一个层面是以品牌共享为基础的合伙。在这样的合伙中,可能合伙人之间都不完全认识,各自的运营管理也几乎独立,但是他们在同一个品牌下开展业务,共同分享这个品牌带来的业务资源。
第二个层面的合伙,是建立在资源共享上的合伙。合伙人之间共享诸如办公场地、行政助理这样的资源,从而节省各自执业的成本。这有一些“搭伙过日子”的意思,但是各自的理想和目标并不用完全相同。
第三个层面的合伙应该是合伙人有共同的理念,共同的使命感、价值观,同时大家私交还很好。那他们肯定彼此信任,愿意为达成共同的愿景、使命、价值观而努力。
不同层次的合伙中,律所合伙人之间的关系是不同的。
第一个层面的合伙关系松散,各自努力做好自己的业务,维系共同的品牌的价值就行了。第二个层面的合伙联系相对紧密,可以降低成本,实现快速扩张。但如果你们追求的是第三个层面的合伙,那合伙人就一定要是拥有共同的愿景、使命和价值观的人。
当然,有的时候,合伙究竟属于哪个层次可能并不那么好区分。建立在共同愿景之上的合伙必然会共享品牌和资源,建立在品牌共享和资源共享上的合伙也并非没有愿景:他们也会希望,把共同的品牌做大做强。
但第三个层面的合伙与前两个层面的根本不同之处在于,由这样的合伙人组成的团队不仅是利益共同体,更是价值观共同体,是朝着共同理想的追梦同路人。对他们而言,律师不仅仅是谋生的职业,更是一段承载着自我实现等诸多意义的有明确方向的人生旅程。
那么,究竟什么是这种意义上的 “愿景、使命和价值观”?我觉得其实可以反过来理解。你们可以问问自己,如果这个世界上没有我们,没有这个机构,它会有什么不同?
看到这种不同,并且去坚定地实现这样的不同,为这个世界做出拥有你们独特个性印记的不同贡献,其实就是支撑志同道合的合伙人走到一起的愿景、使命和价值所在。正是在这样的愿景、使命和价值之上,合伙人之间才可以不计较短期利益得失,不因一时的发展困境而动摇。
青年律师:谢谢您的详细解答。我们目前的一个困惑在于,不太清楚应该如何处理合伙人和属下律师之间的关系,也想听听您的意见。
蒋勇律师:合伙人与属下律师的相处,说到底也就是四个字:以诚待人。不要觉得他们是你的下属,什么都要听你的。相反地,你要尊重他们,注意发现他们的长项并且让他们发挥出来,这对律所的发展其实更有利。
具体而言,一方面,你要诚心帮助年轻人成长,这样他肯定也会感激;另一方面,你需要对他们做出及时的评价,客观地体现出他们的贡献。
这种体现也包含两个方面。第一,你要提供适当的晋升途径,让他及时晋升,这样他才会觉得有成长,有发展前途。第二,你要给他相应的物质报酬上的提升。
当单个律师的能力有所增强,整个团队的运营能力就会更强,首先受益的一定是你们三个合伙人。同时,如果你们将这些收益惠及团队里的每一位律师,他们就会把团队的成长看做自身利益所在,也自然就会觉得,我愿意在这个团队里奉献,从而进一步提升自己的能力。这才是一个推动律所发展的良性循环。
当然,随着律所的发展和团队的扩张,也可能会出现问题,因为团队的灵活性会随之变低。你很难观察到每一个人,也很难及时调整对每一个人的方法和政策。这也是为什么小的团队可以把氛围做得特别好,大的团队却不容易做到。
当然话又说回来,总会有一些人,他的发展速度超过了整个团队的发展速度,或者他有自己特殊的诉求,这时也不用把他强留在这个团队里。毕竟,天下没有不散的筵席。
青年律师:您提到的那个氛围比较好的小团队,人数在什么范围之内会比较合适?您对此有什么经验吗?
蒋勇律师:在这一方面,应该是有人专门做过研究的。我曾经看过一本书,是Altman Well的《律师事务所管理》。他介绍,美国的情况大致是一名律师配备一名行政人员,每4名律师配备1名律师助理。
在中国,没有类似的专门做律师行业研究的咨询机构,行业数据也很难拿到,但是我觉得可以依靠经验去判断。比如说,可以根据每个人能力的大小来决定团队的大小,能力大的合伙人可以多带一些,能力小的就少带一些。
这个没有必要贪多,因为多了以后你其实带不好,烦恼也多。像我们律师事务所现在十几个人的状态,目前运行得比较良好,但如果我们的律师人数扩大,其实就不容易运行了。
在律师事务所这样的机构里,师傅和徒弟之间,团队与团队之间,彼此的依赖和信任度是比纯粹的商业公司里更高的。一家律师事务所要是成长到一定规模,它内部的人际关系处理和信任的建立其实比较困难。
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