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两年多前曾预言乐视会超越优酷，不想这么快就实现了，按照本月（2014年5月）收盘价计，美国上市的优酷市值人民币200亿出头，创业板上市的乐视网342亿，两年多走下来，当初古永锵曾夸口优酷是“hulu+ netflix模式，做成了youtube的规模”，完全是一句妄言，也终于被投资者看清了真面目，即使有了马云近百亿的再注资，也提振不了信心了，市值不断缩水，因为马云的文化产业布局，干脆就是照搬和学习乐视网的生态产业链来做的，按照这个生态体系，优酷仅仅是其中的一个环节而已，在对未来的期许上，它又怎么能和乐视生态相比，市值目前看，差距还不大，再过几年，或许只是乐视的一个零头吧，优酷的格局已定，它自身已经不可能再有纵横的突破了，马云入驻的本身，就决定了这个态势，它实际上已经被收编了，就好比一个本可自己打天下做天子的人，俯首称臣，连个地方诸侯都不再有资格了，更何况这次收编还兼带着稀释股权，这就是为什么资本市场在这个消息确认后，不断的以脚投票，而期间纳斯达克市场已经开始结束调整，慢慢的拐头向上了，多数中概股也都渐渐收复了失地，资本市场长期精确测量的魔力，再次显现了。
一个企业优秀与否，基础运作思想是源头，笔者两年多前的预言，就来自视频企业对版权的认识深度，它决定了企业的作为；“偷”能成气候，亘古未见，短期可以得些小利，长期不会有未来，尊重版权，获得版权生产者的重视与互动，是最重要的，更不简单的是在这一过程中培养了一批版权运营的人才队伍和相应的企业文化，它的时间熵元素越久价值越高，因为信任和默契都是需要积累的，尤其在对待版权的态度上，没有任何的权宜和审时度势，只有坚持；百度、腾讯、优酷、爱奇艺、土豆和搜狐，还有现在的小米，都在不同时期不同程度的把玩盗版，小米居然还和盗版祖师爷迅雷搞在一起，一个喝盗版血长大的人，你让他摆摆正版范儿的架势他都有困难，就好比盗墓者虽然发明了洛阳铲，但这个群体根本上还是破坏文化和文物的，永远上不了台面，永远成不了考古的学者。
一个正确孕育下一个正确，这叫正反馈，2004年成立的乐视网，十年下来到今天的规模，在互联网企业里并不起眼，但是后发优势却大得很，因为视频本身在互联网技术发展进程中就是一个集大成者，是需要较长的时间积累的，可涉及和进入的产业无限，其行业占位有极大的优势，之前绝大多数互联网企业仅仅把视频看作一个入口，那实在是太过低估和认识浅显了，因为它根本就是一个生态产业园，潜力甚至大过BAT目前的主营业务，认识深度不同，企业发展的格局自然也就不同，乐视网在所有视频企业中的出位，来自截然不同的行业认识；，这是成龙成虫的基础基因，固然是极重要的，但最终能否成就大业，成就怎样规模的事业，还需要有三个面得观察，分别是战略能力，创新能力和执行能力：
所谓战略能力，是对行业发展的把握度和预见力，仅有深刻认识是远远不够的，还要能做到提前布局，有极强的先见之明，做成的项目护城河极宽，难以很快效仿超越；马化腾曾说巨人倒下身体还是暖和的，如果没有微信简直不堪设想等，侧面反映了这位互联网巨人战略能力稍逊的尴尬，战略型企业家应该尽量挤干所有运气的成分，向着一个目标，永无止境的奔跑，在关键的节点上，必须是预见者和领航者，不能有丝毫的被动；过去的十年，乐视网做了几件最难的事情，做成这些事情的时间成本极高，比如版权积累，版权运营人才的积累，垂直产业链的打造，扁平化管理体系的建立，极致体验和服务至上的企业文化，并把这一切明确的冠以生态链的定义，尽管别的互联网企业也自觉不自觉的向这个方向靠近，但是战略上如此明白准确的被定义，应该是乐视网的创举；
而创新力与执行力，在乐视超级电视体系上，在乐视体育从立项到搭建的过程中，从乐视广告全行业增长第一的成绩里，都表现的比较充分，随着这两个优势的不断发挥，未来乐视网将会推出更多的硬件和家庭智能产品；
互联网企业的评价标准很多，创新能力是无疑是最重要的，如果要找到那些最有可能成长为巨型企业的苗子，那么战略能力，创新能力和执行能力是考核的最佳组合，按照这个标准，现在已经是巨大的BAT，也是要警惕的，比如百度的创新力和战略能力就很一般，模仿居多，被动不少，也是未来最有可能被率先踢出三强格局的一个；阿里和腾讯，也并非就可以靠着规模享受高枕无忧，三强中，创新力最佳的是阿里，但是马云在多元化的道路上有点太随意，偏离他的所长，有道是术业有专攻，个人能力再强，依然是有局限性的，乔帮主和盖茨，也只是牢牢把握他们所擅长的领域，轻易不乱伸手，电商及其衍生产业再放三个马云进去也做不完，但是时下马云四处跑马圈地，业务间的关联度并不那么强，是有点膨胀了；腾讯也走在扩张的道路上，相对更有些章法，距离它所擅长的部分偏离度还不大，但是腾讯与FACEBOOK的格局还差得太远太远，商业价值远远不可与之比肩，FACEBOOK做到了谁也没能做到的事情，那就是实名制，全球近三分之一的互联网活跃分子以真实身份在它这里汇集，并且还在不断扩大，这一点让它的商业价值潜力无边，再延伸下去，所有的社交类应用都会有天花板了，唯独FACEBOOK可挖掘深度无穷无尽，超越谷歌只是时间问题，腾讯是否意识到这种差距，陶醉在评论界屡屡拿它与FACEBOOK相比较的虚幻景象中，近期FACEBOOK的几个大动作，把现有几大互联网平台都纳入它的体系，要打造一个跨平台的平台，同时给全球的开发者们开出最诱惑的条件----通过各种手段积极帮助开发者更为容易地赚钱，加上他在硬件领域的出手，第一次以一个全方位进入者的角度让多个巨型竞争对手侧目，但同时又不得不积极重视他的发力，争相与之合作，因为FACEBOOK玩的不是消灭式竞争，而是超规模的共赢式发展，你不好，它取代你，你好，它与你合作，双方都将更好，这是一个创举，它可以游走在所有巨头之间，合作，共赢，因为它具有谁也没能建立起来但又不得不面对和需要的东西，而互联网的新时代，谁也离不开它的这个独一份；腾讯如果未能看到差距，预见到互联网深度的纵深走向，那么辉煌也可能就是现在了。
互联网企业的价值衡量，说穿了就是一个粘性为最核心，其他的都不是重点，也不是难点，跑马圈地也是表面现象，可以做的轰轰烈烈，红尘滚滚，但是尘埃散尽，也许就曲终人散了；以实名联系了全球几分之一人口的FB在粘性获取上成为一个特殊的异类，延伸越深厚广泛，粘性越牢固，他的商业价值最终一定会是最大的；也就是说，互联网的2.0时代，是从虚拟走进现实，从模糊走向具体，从互动走向共建，这是趋势；
过去的十年，互联网企业，越虚越有潜力，今后的十年，互联网企业，越实越有未来，虚实结合的越紧密，越无缝，越互动性强，越有成为巨人的条件；这个趋势的开端，就是从互联网企业进入硬件制造开始，谷歌早就投身其中，而就投资潜力来说，最值得关注的两个企业，是美国的FACEBOOK和中国的乐视网；
谷歌的独步天下，在FACEBOOK上市之后，遭遇了最强有力的挑战，他不是简单的交友应用，它是每个现实人的人生档案，行踪履历的精确记录，独一无二，同时从收购OCULUS开始，FB也进入实体硬件，未来这方面的延伸会更加多，更加令人惊叹！
乐视网最特别之处，是它的生态产业观以及超前的预见性，这种谋定的能力非常罕见，超级电视是它进入实体硬件的开山之作，但远远不是全部，仅仅是个开始，它的目标是“家庭”这个社会单元，以软性的影视和文化产业为核心，以超级智能电视为纽带，不断发散延伸，未来可能会成为一个生活方式的缔造者，乃至有引领消费的能力，按这个高度来衡量，中国目前这种类型的企业还未成型，相比之下，乐视网目前市值不高，规模也不大，并且现阶段已经异常清晰的展现了它的未来发展轨迹，这些能否成就一个具有文化符号意义的企业呢？
大致梳理一下，来看看乐视网的业务发展的七个方向：
1.版权发行和运营商
版权产业是一个无比巨大的产业，好莱坞一位高管曾说：“电影工业的真正价值已不再是影片本身能产生多少利润，而在于它为企业与其他领域合作提供多少机会，电影开启了一个魔术般的王国。”
我把这句话里面的电影和影片两个词，改做视频，那么乐视生态体系要做什么，就一目了然了；
相对于电影工业，视频产业包括电影、电视、网络视频、音乐和体育产业，是现代娱乐史上最集大成者，最包罗万象的新型集团产业，这个新模式，可以说是文化体育产业的综合式大拿，从国外的发展看，整个文化体育娱乐产业是个高端的，巨大的，影响力卓越的超大集团，某种程度上，它们是一国综合实力的最佳代表，也拥有多个重量级财团，像新闻集团，时代华纳，索尼，NBC，DISCOVERY，好莱坞，BBC，贝塔斯曼，迪斯尼等等，大名鼎鼎的符号随口一报就一大把，是什么让这些名字如雷贯耳？
除了在内容建设上的呕心沥血，成就这些名号更重要的是版权运营，这使得文化体育娱乐产业逐步聚沙成塔，从单一的内容为原点，不断的向多个产业延伸，合作，继而再创造更大的产业发展机会，上述提及的任何一家都是遵循这个路径成为巨挚，最典型如迪斯尼，从几个经典的动画人物开始，到和消费制造业合作，推出无数带有文化标签的实物产品，到后来电视出现，录像机出现，有线电视网出现，迪斯尼都从初受冲击到适应到完全融合继而大幅度为集团造富，如此魔力的点睛之处就是版权运营；上世纪五十年代，第一家迪斯尼主题乐园的面世，则是其版权实体化经营的神来之笔，接下来的几十年独步全球，成为人人都想一试的梦幻之旅。
在中国的视频企业中，从一开始就很清楚的意识到版权运营巨大意义的企业，非乐视网独家莫属，在2005年-2010年期间，盗版盛行，版权价廉时代大规模资金投入积累版权库，一举奠定了日后乐视网版权运营模式的成功基础，2011年后，各大视频网站被迫转向正版，疯狂砸钱炒高版权价格，大大损害了企业盈利基础，此时乐视网独家盈利，一是因为廉价时代的广积粮做足了准备，成本优势无与伦比，二是版权运营模式独特，采用了外购+自创+内容交换的方式，再次开业界之先，这仅是一次版权运营的初试，对于现阶段的乐视网来说，版权运营还在初级阶段，无非就是版权资产的直接交易，版权资产关联业务的贸易，第三方版权资产分成以及版权资产应用终端设备的销售等等，随着乐视生态的不断丰富和完善，随着乐视网的全球合作伙伴的不断增加，随着乐视网内容建设的进一步加强，必将孕育和催生版权运营的中高级阶段，也就是本小结开端部分引述的那句话，要开启一个衍生产业的魔术王国，到了这个阶段，人们现有的想象力是不够用的，要看届时乐视网掌握多少和多大份量的文化符号，以及他的版权运营团队的能量到什么程度；
能在所有强大的竞争对手堆里胜出，意识超前当然是原点，但成就大业的却是过程中人才梯队的培养和搭建，走版权运营路线的和走盗版路线的，起初差别不大，短期效果甚至远不如盗版路线，但是，和胚胎初期人与脊椎动物、哺乳动物看不出什么差别一样，随着时间的推移，细胞分裂终会量变到质变，到了后期想改也很难改过来，走到一定时段，不同路径发展的人才成本会高昂到让对手只能望洋兴叹的地步，所以洗脚上岸的竞争者们以及开始学习和模仿乐视生态者，能不能理解到最核心的优势到底是什么？就我个人的观察，爱奇艺的亦步亦趋，到马云的全盘照搬，都是缺乏核心理解的，当然能够认同紧跟也是进步，可惜版权运营绝不能一蹴而就。
在版权运营上，乐视网需要学习的地方还很多，不仅迪斯尼，好莱坞的百年发展史更值得细究，尤其要关注好莱坞几大公司是如何从传统的制片、发行商转变成了巨无霸的版权整合运营商的，这将极大的提升文化体育娱乐内容制造商的竞争门槛，同时会伴生雄厚的资本和营销网络，加上乐视网所特有的，正在培育的，全球独有的家庭互联网院线体系，未来将在全球文化内容产业的营销网上具备强大的话语权，并籍此逐渐进入到全球文化消费娱乐帝国的中心舞台，再加上乐视文化体育娱乐产业的延伸，如此，才能算是达到了一个巨无霸产业的发展终极目标，而且可喜的是，这个终极目标在容量和内容发展上是没有终点的，不会有过剩产能之虞，不过前提条件是：足够优秀！
关于对乐视网版权运营的发展的期待：尽快形成网络化，立体化，全球化架构
关于版权运营的估值，三个字：不知道。
2.硬件之路：从视频终端全产业覆盖，逐步全面进入智能家居产业和可穿戴产业或智能玩具产业
其实在企业的基础建设思想上，版权运营已经可以全部概括了，因为也可以说超级电视为代表的视频终端产业本身就是版权运营的延伸，但是作为独立运转，自成体系的重要分支，以及版权落地的载体，仅凭一个大概念是说不清楚的，这一部分体量会很巨大，因为电视、手机、PAD以及其附属品单个独立出来都是很大的产业，一个互联网企业如此跨界能不能精准把握而不乱方寸，我们判断和衡量的标准是什么？
我想今年4月份推出的乐视4K电视可以做一个很好的诠释，正如X50的广告语：我不是一台4K电视，而是一套完整的4K大屏互联网生态系统那样，相比去年5月推出超级电视，今年乐视网推出4K电视，犹如去年打开的那一幅卷轴画到了末端，图穷匕见了，因为一个终端硬件除了一堆性能数据和外观之外，实在没什么可说道的，重点在于它能带给用户怎样的内容和多功能的应用，继而带给用户以极致享受，4K电视的清晰度，是硬件发展速度超前的产物，也侧面反映硬件制造的竞争已经到了白热化的程度，放在过去这会被作为储备技术慢慢进入市场获取高利润的，因为没有那么多相匹配的高清内容跟进，推出市场的立足点不够，获取高利润的空间也就受限；相比于其他厂商，乐视网推4K电视前，需要做的准备工作很多，例如增强CDN宽带节点，备足4K频道的影视内容，更重要的是，从现在开始全面推动和发力新拍摄影视剧的4K内容，乐视网能这么做，是因为他有条件这么做，因为它直接参与影视内容制造，有相当的发言权，不仅影响国内，还能通过和好莱坞的合作，侧面推动国际上4K 影视内容的发展。 乐4K生态协同与推进，给我们一个着眼点，就是如何评判互联网企业的跨界效率和优势占比，跨界不是随意的，别以为互联网思维都是所向披靡，长久的看，能玩的转的是需要有一整套的垂直生态产业链来协同增益效率的，这样的跨界，才是事半功倍，一剑穿心，而且后续的延伸空间无限大； 目前国内比较公认的跨界英雄和代表是小米，乐视超级电视之后，比较来看，小米从容易的开始做起，等后面意识到了才去做最难的，显然缺了点思考的深度；乐视正好相反，从最难的开始做起，搭建好跨界需要的各项基础供给，然后步步推进，现在开始渐入佳境；小米相对粗放，只是发扬了基本的互联网思维，没能从顶层设计上达到乐视网生态产业链的认识高度，而乐视因为有了这个先人一步的设计，在各项重要占位上抢到了制高点，比如和鸿海的排他性合作，花儿影视的收购以及电影方面签约张艺谋和陆川等等；小米做到了高性价比，但没能建设一个综合的、低成本高效率的产业链协同生态，这将会大大制约未来小米的延伸半径和效率发挥，小米曾经乱到连鞋子也要做的地步，这是其对互联网思维理解浅薄的最好折射，几乎失了章法，互联网企业跨界做硬件，品种不断做加法肯定是对的，但是成本是要不断做减法的，每出一个新的硬件，必然要和前一个产品有某种协同和关联，这和结构力学的原理一样，你可以眼花缭乱，但是每一个个体之间，必有关联，才能做到最经济的支架，承受最大的力量； 按照这个思路，乐视网的硬件从盒子到智能电视，到周边附属品如卡拉OK小盒子，到4K电视，到智能路由器，到智能音响，人们不难看出这些产品之间的联系，而这只是视频终端里重要的一支--大屏终端，乐视从电脑端起家，已经涉足银幕和电视，必然会用心在最有发展前景的移动终端上，手机和PAD似乎是更水到渠成的领域，只是智能手机市场相对复杂，如要进入，必然是一个相当有准备的组合拳形式的，不仅仅有高性价比，有技术亮点和细微的人性关怀，还有更高价值吸引力的生态协同，全面发力才会后发制人； 推出手机和PAD，也不是贸然随意增加硬件介入的领域，视频终端是版权落地的基础，移动这么大的蛋糕，岂有放弃之理？所以进入手机和PAD ，无需猜测，是必然的，而这两项产品，和电视比起来，关联度也很大，起码富士康一家可以全部拿下，成本优势足够； 可见乐视网的硬件之路是有章法的，不是随意乱来的，一个产品做实了，另一个产品才随后推出，这样的协同效率是最高的，也易于成本控制，等到上述硬件都涉及并且获得一定的口碑之后，乐视硬件的商誉开始形成，在这个基础上，以家庭为单位，电视联通手机的UI操作体系为核心，以提供极致体验为准则，乐视硬件还可以有更大范围的延伸，智能冰箱，智能洗衣机，智能空调，智能吸尘机器人，智能玩具，智能家庭诊疗器，乃至各种可穿戴设备，如此等等，逐一涉及，水到渠成，又有什么不可以呢？ 现在的市场还不是很理解垂直生态产业链的威力，等未来涉足的硬件越来越多，市场看到不仅能良好发展，还能看到强大的财务造富能力，以及极强的护城河壁垒，才会真正理解什么是生态竞争的威力。关于乐视硬件未来发展的期待：无线延伸，紧密联系，形成商誉，零库存供应 关于乐视硬件的估值：参看小米
3.由文化主题产业延伸和牵引的独特电商
电商根本上可以分三种，平台式、自营渠道式和品牌式，阿里是典型的平台式，开一个场子，出租店铺，或收租金，或收广告费；自营渠道式，自己开场子，卖标准化的产品，比如京东；第三种是品牌式，又分多名牌和自有品牌，前者有唯品会、聚美优品，后者有小米、凡客诚品等；自营式与品牌式电商的盈利方式比较接近，就是商品的进出价差，只是相比传统，在库存，渠道，周转，配送体系和品牌溢价上，互联网思维有更大的创新空间；
品牌式电商已经盈利的不少，但影响力最大的还是阿里和京东为代表的两大模式，从两者的名气和影响力的大小上可以判断目前阿里系更加出位；
但新事物还在发展过程中，这两种电商模式各有利弊，在未来的发展中也会相互渗透，近期的电商，由于在美上市的唯品会短短两年多30多倍的上涨，加上阿里巴巴提交IPO申请，或许成为历史上最大宗IPO，以及前几周京东的炫目上市，几件事的集合，凸显电商在资本市场的烫手效应，不过，撇去这浮躁的泡沫，冷静一点看，中国的电商尤其是平台式还是有很大的隐忧的，这个问题出在盈利模式上，根据阿里巴巴的年报，它有高于40%的净利润，实在是好的不得了，接近卖白粉了，但同时天猫、淘宝上面千军万马的商户们，生存态势并不很好，利润率非常低，除了一些比较特殊和讨巧的生意，大部分的商户生存艰难，这可能正在形成一种新的商业霸权主义，有很明显的垄断倾向了，长此下去，这种模式是有较大的风险的，任何不能长期共赢，利益倾斜过大的商业模式，都是要遭到各种形式的狙击的，这是一个公理，所以阿里巴巴的巨大并不可怕，就怕马教主未能意识到他现在做的和他当年宣扬的屌丝主义已经背道而驰了；
乐视电商是随着超级电视成长起来的，发展速度惊人，不到一年时间流量迅速上位到国内十大电商之列，增长率之快，高过许多多年从事电商的网站；从数据看，其配送范围和售后体系也在不断扩张中， 但未见其涉足库存与物流周转；未来乐视电商要走哪一种模式的电商道路，现在还不确定，但可以肯定的是它要走的是一条非常独特的路，且极有可能走出新的细分电商模式，乐视网目前销售的是自有品牌的电子产品，门类不多，但随着乐视硬件体系的不断成长，未来会涉及的产品品种将不断增加，智能家居、医疗诊断设备、智能玩具、可穿戴产品，音响，以及乐视农业和乐视倡导的极致生活体系相关产品等等。
目前的乐视电商有两个特殊点，一是它的众筹模式，基本是零库存路线，因为产品的超高性价比，一直供大于求，未来不知这种态势能否始终持续并在其所有重点的产品上得以延续；二就是乐视网独有的文化体育娱乐主题延伸下的长尾商品效应，这里所指的“独有”来自乐视垂直生态链体系所孕育和保障的结果，来自一系列长期精心刻苦的准备和设计，需要人才，组织架构和技术多方支撑才能达成目标。
影视衍生品的经营，好莱坞与迪斯尼是最好的老师，这里面的核心是版权和文化符号的创造，今天在互联网的环境和粉丝文化的背景下又增加了许多新的商机，使得任何一些大的文艺或体育活动都留有很多的长尾效应空间，具体如何运作我们已经在乐视的天猫专网上可以管窥一斑，未来加上视点雷达技术，这个新模式的全貌或能完整呈现，乐视是否能通过衍生品的电商经营，在众筹模式的助力下，获得较高利润率的电商收入，是未来非常值得关注的焦点，因为这是一个创新，带来的收益也许非常可观。
未来所涉及的商品是完全自营还是兼具与多品牌厂商深度合作，植入更多的衍生品，也是非常值得关注的。
关于乐视电商未来发展的期待：尽快创造属于时代的文化符号
关于乐视电商的估值：参考京东、唯品会和聚美优品
4.文化体育娱乐创新营销和立体精准广告的互动
2014年，《我是歌手》第二季开播以及即将开始的世界杯，向世人展示了一把文化体育娱乐的创新营销，这种立体，多元，多层次，主打体验感受的方式，对高关注度的活动进行深度开发，背靠互联网平台体系，与用户互动，精准了解用户的喜好与需求，并以此量身定做广告，再渗入到每一个环节的细节，把握了未来广告业发展的趋势，接下来，这一模式必然会更加丰富的表现和持续创新；
广告业发展至今，由于它的无孔不入，已经有点讨嫌的态势了，对个人而言，许多无用、无关联、无意义的广告实在是浪费时间和精力，可另一面现代社会的人们又离不开广告，因此个人对自己真正关心的广告还是非常关注的，如果技术上可行，让每一个个体都能看到他最关心的那些广告，应该是未来广告业的发展方向，这个精准化，节约了成本，又大大提升效率，是未来广告业发展的不二选择；
互联网发展的前十年，以高流量换取高额的广告收入几乎是整体互联网产业的主要盈利模式，同时也造成广告泛滥，发展到今天，有些企业借助大数据技术和众筹式的粉丝互动模式，已经具备了向精准广告迈进的基础，这里面最有看点的企业是美国的FACEBOOK，它极其重视用户体验，把这个作为最核心，因此小心翼翼的慢慢扩大广告发展的规模和版图，但最终的看点还是在创新上，把广告也变得智能化，较详细的知道它的受众是谁， 年龄段，性别喜好，进而“投其所需，投其所好”；
这也是乐视广告的发展方向，只是它要在文化体育娱乐创新营销思想的基础上展开，把节目或活动细分成很多深度延伸的单元，籍此区分受众群体，达到精准推送广告的高效率运作，目前这项业务已经取得了不菲的成绩，随着经验和数据累计的不断加码，新业态的广告事业部将会异常忙碌，专业性要求非常高，在一些传统广告类企业被电商逼的成了摄影作坊之后，新的广告事业成长为一个门槛壁垒很高的行业，为一个“精准”要付出的努力，比过去高出数倍，当然它的效率提升和收益也是同比例增长的。
关于对乐视新型营销与广告发展的期待：大数据和众筹模式令其大放异彩
关于乐视新型营销与广告的估值： 已经私有化了的分众传媒与湖南卫视
5. 乐视应用商店LETVSTORE
乐视网的合作伙伴中，李开复的创新工场是其中之一，其后乐视又投入巨资鼓励开发者为LETVSTORE开发多种应用，随着乐视UI的不断完善，LETVSTORE的持续耕耘，最重要的是超级电视用户群体的不断膨胀，一定会有标志性的电视大屏应用面世；
以下是苹果的APPSTORE软件商店各项应用在2012年的具体排行、数量和比重：
游戏 95，324 (17.26%)
书籍 60，604 (10.97%)
娱乐 56，998 (10.32%)
教育 53，262 (9.64%)
生活方式 44，743 (8.10%)
公共事业 33，200 (6.01%)
旅游 28，879 (5.23%)
商务 23，980 (4.34%)
音乐 22，091 (4.00%)
参考 19，602 (3.55%)
体育 16，042 (2.90%)
新闻 15，007 (2.72%)
生产 14，370 (2.60%)
健康医疗 13，347 (2.42%)
摄影 11，647 (2.11%)
财经 11，198 (2.03%)
社交网络 10，304 (1.87%)
医学 10，103 (1.83%)
导航 9，248 (1.67%)
天气 2，296 (0.42%)
未知 2 (0.00%)
虽然不同时段的统计结果会有差异，但总体上的格局都是一致的，那就是游戏始终占据第一的位置，而且权重很大，接下来大的门类主要是书籍、娱乐、教育、生活方式、旅游、公共事业、商务与音乐，这里面，有些不是很适合大屏，比如书籍，但随着使用的不断深入，会开发出更多新的应用的；
而大屏电视端玩游戏有它特殊的优势，尤其是到了4K这种超高清的大屏，其产生的炫目感和带入感是小屏幕与非高清屏幕不可比拟的，因此大屏游戏尤其是超高清大屏游戏还是一个未开垦的蓝海，未来有了超级电视庞大用户群的乐视网必然会成为这个领域绝对的开拓者和操盘者，只是需要在不远的将来等待一个标志性的游戏来确定这个态势，游戏是最正宗的娱乐，要成长为文化娱乐业的旗舰企业，游戏方面必须有标志性的产品；
另一个有较大发挥空间的就是在线教育了，大屏在这个领域优势比较突出，乐视能否给那些很有授课经验的教师做一些专门的频道，向注册报名的学生收一点完全可承担的费用，既可以狠刹教育补课乱收费的现象，也可以让好的师资有更高的社会效益，新东方视频化、语言教育国际化、高等学府普及化、学院讲座视频化等等，都是有极强的社会正面意义的，只要成为乐迷，并支付一定的费用，获得较多的超高性价比的教育资源完全是可行的。
第三个有意思的就是视频点评了，餐厅好不好，旅游景点好不好，来几段视频看看，那个感染力和说服力，比文字要大很多。
如此等等，适合大屏的应用会随着设备的不断极致化发展而层出不穷，总体来看，LETVSTORE是乐视网很早就开始投入的重要领域，但目前的表现还未能夺人耳目，主要还是受制于超级电视的市场保有量，目前乐视UI的进展还不错，积累了大量的经验，培养了与用户的互动，UI的不断成熟，为今后联通乐视移动设备做准备，也为LETVSTORE的全面发力打下基础。
关于对乐视应用商店LETVSTORE的期待：尽快出现标志性应用
关于对乐视应用商店LETVSTORE的估值： 没概念
6.乐视云计算产业
云视频服务，通俗地讲就是第三方非视频网站使用视频网站提供的上传、存储、转码、分发等基础技术服务、第三方网站只需要制作视频内容，无需搭建技术平台；这是一种B2B的，由一家互联网企业向别的互联网企业提供服务的一种业务。
2014年年初，乐视正式成立了云计算公司，云视频是视频产业发展的新方向，乐视网在所有视频网站中最早建立专业的团队，把它当作一项专门的业务来做，领先优酷和爱奇艺许多，这两家企业也随后也开始进入该领域。
在这项业务上，乐视网再次表现了意识领先的优势，乐视CTO 杨永强说：“我们最开始和京东谈合作的时候，京东认为电商根本不需要视频服务，后来我们为京东提供基础技术服务还为其制作产品宣传片，而现在京东已经有自己的团队制作宣传片了。”这个小事例几乎是开了京东一涮，奶茶妹妹没告诉强东哥视频服务对电商很重要么？
由于互联网行业开始的移动化、大屏化趋势，更多的信息将由视频来承载，再加上大数据的发展和网络基础设施不断升级，云计算成为技术挂帅的创新型企业的必经之路，视频这样的流量大户则更是首当其冲，乐视网的提早进入，为今后纵深的发展打下坚实的基础，至今，全国有超过六七成的电商网站都使用了乐视的云视频服务，接下来，汽车、游戏、媒体、在线教育等网站都对视频服务有很强的要求，
乐视网凭借先发优势和已经积累的客户群，是云视频技术的先行者，这个领域可以想象的空间很大，可供选择的商业模式也很多，例如媒体类的客户，在使用乐视云视频的同时，内容也要授权给乐视，这是传播的基础条件，而拿到的内容授权，对生态体系的乐视网而言，无疑是一个赚钱工具，这让乐视网在云视频服务的议价手段和内容施展空间上大为灵活，延伸一下，乐视网在给电商、教育、游戏等门类的客户提供云服务的同时，都可以在这些客户提供的视频内容本身里挖掘新的价值，产生多种溢价和创富机会，结合乐视网最擅长的版权运营能力，云计算服务将通过整个乐视生态为企业创造更多的附加价值，拓展乐视云计算服务竞争的能力，目前乐视网的云服务有免费的也有收费的，将保证乐视网从一开始就足以在这个领域的竞争中获得非常强势的地位；
目前云视频服务还处在投入和市场培育期，因为视频带宽的原因，成本不低，但是面对的市场是如此之大，一旦过了盈亏平衡点，其利润率表现会很好。
关于对乐视网云计算业务的期待：成为云服务产业中的华为
关于对乐视网云计算业务的估值： 参考网宿科技和在美国上市的蓝讯科技
7.粉丝实体化
这能算是一个单独发展的业务吗？我认为可以，不仅如此，意义还大的很呢。
正如本文开篇所述，互联网企业最根本的衡量标准，其实就是两个字：粘性，圈用户不难，谁都有尝鲜的冲动，难在忠诚度，“来了就不走了，就在这里花钱，还提出更多的需求，心甘情愿”，“一直到老，和你长在一起了”等等，做到这两点的互联网企业，含金量最高，但积累的时间成本却是异常高昂的。
截至今天为止，乐视网注册乐迷达到178万，这个数字还很不起眼，但相比之下，这是一群现实互动因素更高，众筹模式下成长的粉丝群，而且更大的意义在于，几乎一开始它就从线上延伸到了线下，不久前，乐迷同城会开始组建，几个月来，乐视网已经组织了多个乐迷线下聚会的活动；这些活动或好吃好喝好场所，或组织参观工厂，或在某旅游景点随意式聚会，多种方式尝试线下乐迷活动的方式；
近期开始的招募乐迷同城会会长和会旗设计大赛，表明线下发展有纵深化进行的趋势，这些事情并不容易，需要投入的人力精力不菲，可是一旦做成，在乐视体系这个生态园里，意义非同小可；
要想成为文化体育娱乐产业的旗舰型企业，手里必然会掌握多个文化体育元素和娱乐符号的，这是话题、题材、兴趣导向的主题乐园，是现实生活中聚合人群的最好切入点，人们需要交流，除了学习工作和宅在家里对着某个屏幕发呆、喜乐或意淫，更需要有创造性的实质性接触，如果一家主导文化产业的企业，能创建一种新型的交往方式，为各种人群提供自然舒适的交往环境，无疑是一项巨大的创举，西方文化里，有多种提供人们交往的特定场合，传统宗教的（教会、教堂、倾听活动），互助会和各种俱乐部，现代家庭经常举行的爬梯（PARTY），以及商业中的酒吧，咖啡店等等，足见西方文化是一个异常重视交流和分享的体系，这也是传统中华文化里非常缺乏的一部分，尽管西方现代生活已经大大的影响了中国，但是在促进人们更多交流方面，还远远不够，今天的80/90后们更加开放自信，也有能力创建属于他们的新生活方式，互联网时代，仅满足一个微信给予的朋友圈就包含一切了吗？交友为什么不能从虚拟向实体延伸呢？
作为引领新概念的互联网企业，乐视网不仅创新产品，追求高品质生活，还能与粉丝共建一个全新的社会交往方式，如此，则功莫大焉，对企业而言，一旦建成它将开启更多元、更细致的商业运作模式，实现企业发展与人生成长交融共振的最高追求；对粉丝群体而言，和企业发展一起，互动参与共建了一个新的生活方式；对社会的积极意义也是很大的，当然在过程中如何把握好一个量度是极重要的，如果被某些人看作是斧头帮那就麻烦了。
乐视网的粉丝实体化，是整体乐视生态重要的一环，因为它是直接验证和影响“粘性”的，是软实力最重要的表现部分，随着发展的深入，乐视网粘性越强，将越有多元纵深发展的潜力和议价能力，整个生态的基础也将因此更为稳固。
对乐视网粉丝实体化的期待：创造新的社会交往方式，从助力年轻人建立家 庭的那一刻开始就进入家庭。
对乐视网粉丝实体化的估值： 这是乐视生态的土壤。
以上是乐视网未来可能的几个业务走向的基本认识，能否成就，走走看看了，个人对产业和企业的理解总是盲人摸象，只能管窥一二，难免以偏概全；
按照我个人对互联网的理解，互联网产业发展至今基本是两个代际，第一代互联网，以谷歌和中国的BAT 无限追求流量和入口规模的模式为显著特点，今天他们跑马圈地引发的滚滚红尘更加令人窒息，盈利模式上最大程度的依赖广告，寡头垄断的特征也越来越明显，但问题是广告的再拓展空间相对有限了，如果不能有所突破，势必大大限制发展。
第二代的互联网，必然要摆脱流量规模的限制和盈利上对广告的依赖，只有这样才能形成突破，才能冲破第一代互联网巨头形成的垄断壁垒，从而远远的把它们撂倒在那一条唯流量至上的不归路上，从长远的商业模式来讲，只有共赢才能够长远，才会铸就真正的伟大，如果商业模式走到像中国的几大银行那样，其盈利总和相当于其他上市公司盈利总和的一半，那么它的扩张之路也就走到尽头了；第一代互联网的几大巨头，恰恰有这方面的隐忧；
最近在SEEKING ALPHA上有一篇文章，题为Why Facebook Has A Better Business Model Than Google: No Traffic Acquisition Costs，提出了很新颖的观点，细述FB在商业模式上强于GOOGLE 的几个观点，首当其冲就是两者在流量获取成本（TrafficAcquisition Cost ）上的巨大差异，谷歌有很高的TAC，而FACEBOOK的TAC成本是零，对这个观点还需要理解消化，因为和印象中的差异太大，但FACEBOOK是谷歌唯一头痛的对手那是绝对的事实。
我个人认知范畴内，FACEBOOK和乐视网是第二代互联的代表，这个观点肯定不够完全，有局限性，需要长期观察，但他们共有的特征还是很明显的，最主要的有三点：1.摆脱单纯流量的限制；2.盈利来源多元化，精准广告创新 ；3.共赢模式
在第一点上，乐视网自上市以来流量在视频网站中一直是微不足道的，其盈利也不是靠流量，也就说他从一开始就破了传统互联网企业的基本格局，走到今天，他的流量也后来居上，其他业务更是迅猛发展；第二点多渠道、多形式、多种组合的盈利来源以及精准广告的创新，本文大部分篇幅已有叙述，是已经做实了的趋势；第三，也是很重要的一点，未来乐视能否成长为一个巨型企业的关键，就是它是否贯彻好了共赢模式，不管是版权运营，延伸和衍生，还是云计算，内容的新型营销乃至LETV STORE ，全部需要与各行各业，多元合作的基础上才能修成正果，铸造辉煌；
今天资本市场对乐视网的热情和估值主要是源于本文提到的业务走向2，毕竟这个眼见为实，看得见摸得到，很容易想象，但乐视网最根本的价值核心和获得高估值的理由，来自二代互联网的三大根本点上。
最终乐视网应该成为一个共赢模式的开拓者，他已经具备了这个基因，在基本抱负上和FACEBOOK遥相呼应，其生态产业链的提出和建设，堪比扎克伯格当年的立志：Facebook原本并非为了成为一家公司而创建。它的诞生旨在完成一个社会任务——让世界更加开放，联系更加紧密；人们之后可以在FACEBOOK的所有重大战略中找到这句话的影子，比如FB 近期的跨平台集合计划，以及帮助和推动开发者更多的获取利益等等。
不要成为一个传统的寡头，这是第二代互联网巨挚型企业的发展方向，第一代互联网企业正在把寡头式竞争进行到底，这条路是有玻璃屏障的，要把合作共赢模式进行到底，这是第二代互联网巨人的使命。
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