品牌意识的觉醒
十年能改变的事太多太多。
2007年7月10日，安踏体育（02020.HK）在香港证券交易所挂牌上市，发行价5.28港元/股，当日市值130亿港元。在机构投资者主导的香港市场，没有人能随随便便获得认可。
2017年7月10日，安踏上市十周年，收盘报26.45港元/股，市值达710亿港元。7月3日，安踏的市值就曾首次突破700亿港元，距离市值突破600亿港元仅仅过去了半年。
10年时间，在港股市场这个所谓的“价值洼地”，安踏股价翻了五倍，市值增长近六倍。这一市值是李宁的5.4倍，是李宁（128.45亿港元）、特步（65.72亿港元）、361度（58.31亿港元）三者之和的2.8倍，在全球也仅次于阿迪达斯、耐克和安德玛。
10年间从晋江的传统生产制造企业到跻身全球前四的体育用品管理公司，在安踏的发展历程中经历过四次至关重要的转折点，就是这些重要的节点使安踏在行业的数次洗牌中都成为了最后的幸存者。
品牌意识的觉醒
在全球体育用品市场上，晋江企业几乎是中国体育用品的代名词。除了李宁以外，包括安踏、匹克、特步、361度、贵人鸟、鸿星尔克等等这些“承包”了大半中国市场的体育用品企业几乎全都来自晋江。
90年代海外订单满天飞，养活了无数晋江的制鞋小作坊，当时绝大多数企业都从事简单的贴牌生产，销售并不是大家所关心的问题。直到1997年东南亚金融危机，一时间海外订单量骤减，大批晋江鞋企倒闭，才把很多人从海外代工的“童话故事”里唤醒。
但有些人就是能看得更远，所以才能从危机中存活下来。早在大家还沉浸在贴牌生产的好光景中，丁世忠就意识到海外代工可能面临的市场不确定性，并且意识到拥有自己的品牌才是企业得以长期存活的根本。
市场永远是对的。每一个先意识到问题的人总是不被理解，直到所有人都意识到了问题的存在，才发现有人已经早早占据了制高点。就这样，丁世忠率先开始了自有品牌的生产销售，在全国建立代理分销模式。当然，这在当时是不被理解的。所以在1997年亚洲金融危机来临的时候，面对无数倒闭的鞋企，已经在全国开了2000多家专卖店的安踏狠狠地打了大家的脸。
品牌意识的觉醒帮助安踏逃过了第一次危机，也帮助安踏实现了从“代工生产”到“品牌批发”模式的第一次转型。
但是仅仅有品牌是不够的，品牌不具有知名度依然无法打开市场。除了在全国建立代理分销模式，1999年当时年营收只有千万的安踏大手一挥，花了数百万的代言费邀请孔令辉作为形象代言人，同时大笔投入央视广告，这次创新开启了叱咤市场十几年的“晋江模式”（明星代言+央视广告）。
2007年安踏体育（02020.HK）在香港证券交易所挂牌上市，成为晋江体育用品制造企业中第一家在香港上市的企业。在国际资本市场上，安踏又走在了同行的前面。
登上行业金字塔尖
每一个王者的加冕都需要一种仪式感，对于安踏来说，赞助中国奥委会就是这样一种仪式感。
2008年北京奥运会的成功举办将中国体育用品市场推向了一个新的高峰。在这波浪潮之中，对安踏来说最具有转折意义的就是赞助中国奥委会，这使安踏真正意义上站在了行业的金字塔尖。
在安踏之前，中国奥委会的赞助一直都牢牢掌握在李宁手中，2008年的北京奥运会更将李宁推向了品牌发展的巅峰，成为名副其实的中国运动品牌的代名词。然而从2009年开始，李宁开始了自己的品牌转型，品牌定位由原本的中端市场转变至高端市场，但是这样的品牌转型并没有得到市场的认可，这也成为了李宁品牌衰弱的开始。
也是在2009年，安踏成为了中国奥委会战略合作伙伴，在伦敦奥运周期里，作为中国代表团的装备提供商。这一赞助就是连续七年。在过去7年（2009-2016年）与中国奥委会合作期间，安踏的营收增长超过120%，净利润从12.51亿元上涨到23.86亿元。
当然赞助中国奥委会带给安踏的不仅仅是利润的增长，对安踏而言更重要的是“代表中国”的认可。现在，安踏已经是24支中国国家队的赞助商，逐渐成为中国体育品牌新的代言人。
开启品牌零售转型，率先渡过库存危机
从上世纪90年代开始到21世纪的前十年，中国体育经历了飞速发展的二十年，伴随着中国体育的崛起，中国体育用品市场也迎来了快速的增长。
从2007年到2011年间，全国安踏门店总量从4716家增加到7778家，平均每天有两家安踏门店开业，其中大部分分布在二三四线城市。与此同时，特步、匹克、361°也无一例外都有出色的业绩增长。四年间，特步的营收增长超过40亿元，匹克翻了4倍多，而增长最快的361°，营收从2007年的3.73亿元暴增至2011年的54.61亿元，增长近30倍。在北京奥运会成为中国代表的李宁，在2009年营收达到83.87亿元，超过了当年阿迪达斯在华的销售。
然而这样的快速增长，却给行业埋下了危机，高速粗放型的扩张累积了大量的库存。以当时普遍采用的品牌批发模式，品牌生产商将产品销售到经销商手中后，产品的销售就完全由经销商负责，然而面对巨大的库存压力，这样的模式显然是不可持续的。
市场总是青睐第一个对危机做出反应的人。面对席卷全行业的库存危机，安踏率先开始了从“品牌批发商”到“品牌零售商”的第二次转型。通过为经销商提供销售支持、回购产品通过电商渠道销售等方式，安踏率先走出了库存危机，这一次安踏又站在了行业的高峰。
开拓多品牌、全渠道布局
对于安踏而言，准确的品牌定位是安踏之所以能在市场上稳步发展的重要原因。一直以来，安踏都专注于面向二、三线城市的大众中端市场。而耐克、阿迪达斯专注于一线城市的中高端市场，随着消费升级的大趋势，中高端市场及垂直领域的市场需求逐渐扩大，对于安踏来说，轻易改变品牌定位是一个很冒险的选择，收购海外成熟的运动品牌是一个更合理的决定。
2009年，安踏从百丽国际收购了意大利运动休闲品牌斐乐（FILA），正式进军中高端市场。 2015年12月，安踏完成对滑雪专业品牌斯潘迪（Sprandi）的收购；2016年2月，安踏与日本高端运动品牌迪桑特（DESCENTE）达成合资协议；2017年，又在发布2016年财报当天宣布韩国的科隆（KOLON SPORT）将加入安踏大家庭。从中高端市场到区域市场，再到垂直领域的专业市场，安踏正在逐步实现自己的多品牌、多渠道布局。
2016年，安踏全年实现营业收入133.45亿元，与上年同期相比增长20%；实现净利润23.85亿元，与上年同期相比增长16.9%。这是安踏体育连续三年实现超过20％的收益增长。
纵观安踏上市十年的发展历程，不难发现，在每一个重要的转折点，安踏都做出了对自己而言正确的选择，这也是为什么在众多品牌先后被一次又一次的行业洗牌淘汰出局的时候，安踏却把别人眼里的坏时代变成了的自己的好时代。
幸运的人总是跟随时代的脚步，而不幸的人各有各的不幸。上市十年，安踏交出了一份令人满意的答卷。也许在未来的十年，如何进一步实现产品的创新，成为一个更酷的品牌是安踏要面对的下一个课题。
■来源：观澜财经
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