研习君说——
作为我国综合性建筑行业的“巨无霸”，基建始终是中国中铁最核心的业务板块，是其收入的主要来源，但也是其管理的重点和难点。不过，中国中铁财务总监杨良则表示，尽管受施工企业的经营特性影响，财务管理工作面临诸多复杂难题，但他对解决管理难题仍然很有信心。
解决基建企业财务管理难题需要考虑哪些问题？本期，研习君向你分享的这篇文章，将系统的介绍杨良先生思考的内容。希望对正在成为CFO的你有所助益。
关注财务领域的其他优质文章，敬请关注“CFO研习社”公众号。
与国内很多企业集团一样，在2017年《财富》“世界500强企业”中排名第55位的中国中铁股份有限公司，也早早就踏上了多元化发展的道路，旗下业态已覆盖到基建、勘察设计、工业制造、地产、资源、金融等10多个领域。然而，作为我国综合性建筑行业的“巨无霸”，基建始终是中国中铁最核心的业务板块，是其收入的主要来源，也是其管理的重点和难点。
对此，中国中铁财务总监杨良表示，尽管受施工企业的经营特性影响，财务管理工作面临诸多复杂难题，不过他在解决管理难题上，仍然很有信心。
信心源自精准判断
杨良对中国中铁的信心，首先源自他对基础设施行业发展状况的判断以及对企业多元经营的肯定。
在他看来，目前基础设施领域仍是一个相对逆周期的行业。一方面，尽管目前中国很多产业都在去产能、去库存，但在基础设施领域，无论铁路还是公路，或是城市轨道交通，都存在着较大的缺口，再加上国家本身需要稳增长和保增长，对这些领域的投资必不可少，而中国中铁正是以基础设施为主业的大型企业。
但对中国中铁本身而言，和以往不同的是，整个基础设施领域的投资模式正在发生着深刻变化：之前，基础设施领域主要以政府投资为主，投资主体包括中央政府、地方政府和地方融资平台；但近几年，公私合营模式（PPP）的兴起，对基础设施领域的投资不仅包含政府投资、地方融资平台投资，也包含更多的社会资本，中国中铁也就由原来的单一的承包商身份，逐渐转变为承包商+投资商+运营商，这一变化对企业管理的影响极其深刻。
“一方面，市场整个投资模式、经营模式都发生了变化，对企业而言，就需要尽快转换角色，顺势而为，使企业内部的管理模式、营销模式、财务管理模式，主动适应市场变化。另一方面，因投资模式正在发生变化，企业也会更多参与一些投资，这对财务结构、财务资源配置、风险管控也提出了新的挑战，所以我们要积极应对。”杨良说，“但好在中国中铁在行业中已经接触到了多个业态，能够应对复杂的形势。”
实际上，中国中铁早在房地产开发、产融结合、矿产资源、基础设施领域中的勘查设计和相应的零部件、装备制造等多个领域进行了相关布局，以应对市场的变化和不确定性。
比如在房地产开发上，自20世纪90年代始，中国中铁开始涉足房地产开发业务，先后进入了北京、深圳、上海、广州、成都等多个城市。“目前，房地产市场正在发生着深刻的变化，我们着手盘活存量，进一步优化地产的商业模式，适应房地产去库存策略，化解由此带来的财务压力，优化自身的资产结构，是我们近两年在房地产领域经历的一个变化。”杨良称。
比如在产融结合方面，目前中国中铁已经拥有信托公司、基金公司、财务公司、产业基金公司、融资租赁公司、保险经纪公司，并正着力在打造资本平台。对此，杨良表示，这可以使产业资本和金融资本进一步在企业内部形成合力，以便应对整个基础设施领域及房地产领域突如其来的角色变化和市场变化。
信心源自丰富经验
如果说在业务上的多元布局能够抵挡外部环境的变化，那么加强内部财务管控则可满足企业内部管理的需求。在内部财务管控上，杨良主要考虑三方面内容。
一是财务资源问题。对中国中铁而言，由于要由承包商逐步向承包商+投资商+运营商转变，企业首先就需要更多的财务资源。作为财务负责人，杨良面临的第一个问题就是钱从哪来。“因为企业本身就是上市公司，所以我们首先可以通过资本市场进行直接融资或者是间接融资。同时我们也可以进一步加大与上下游供应商合作，利用中国中铁的专业优势、品牌优势和管理优势，将合作伙伴的资本吸引到PPP平台上来。”
二是成本管理问题。杨良指出，在投资模式发生新变化的当前，中国中铁需要进一步加强管理，控制成本，从而增加资本积累及投资项目收益，进而使这种积累形成良性循环。“当然，在这个问题上，我们也要更把握好对项目的选择以及提高风险管控的能力，同时也要把握好整个资源投入的总量和阶段性进度的匹配关系。在总量和时间上不能发生太大的错配，在项目上也要量力而行，不能过度扩张。”杨良称。
三是风险管控问题。在杨良看来，在中国中铁的业务进展中，财务做好风险控制也是关键。比如在前端的项目选择过程中，财务要做好尽职调查有关工作；在项目实施和运作过程中，财务要把控好项目实施的财务及资金风险。杨良指出，财务在企业内部还要进一步做好具体的财务成本、材料工费、技术管理、方案设计等工作，在设计方案过程中要把相应的装备、科研等组合要素投入到企业管理或者项目管理中，尽可能达到投入产出更有效，由此来适应新形势。
而中国中铁所处的基建行业整体则呈现毛利率偏低，负债率较高的特点。所以在新形势下，如何把控好资产负债关系，如何把控好资产结构也是关键，杨良对此充满信心。“对企业而言，一方面要利用杠杆，加快发展，另一方面也要控制好杠杆，不能过度投资。所以近两年，我们通过一系列组合拳，将2015年的资产负债率降到了近三年最低的水平上。尽管我们的资产负债率不一定是同行业最低的，但降速一定是最快的。”基于这样一个对总体的债务资产结构把控，杨良认为，中国中铁目前应对整个经济形势的变化以及投资性领域的变化，更有基础，也更有底数。
信心源自工具选择
在分析施工企业的生产经营特点与财务管理难点等共性问题的基础上，杨良也充分考虑到中国中铁当前面临的个性化难题。一方面，中国中铁每年有数千个项目，涉及上万个核算主体，而且项目地域跨度大，财务管理沟通协调困难；另一方面，中国中铁的业务种类越来越多，很多项目都在人迹罕至的地方，造成精细化管理和集团财务管理集中管控的困难。为了更好地适应市场形势变化、提高抵御风险能力、保证企业运行质量和经营效益，中国中铁在探索精细化管理过程中使用了“管理会计”这一工具。
管理会计以提高效率、有效利用资源、优化工作流程为核心，以全面预算管理和成本管控为精髓，因此，当仁不让地成为中国中铁加强内部精细化管理、提升内部效率和盈利能力的最佳选择。
依托外部咨询公司和软件平台，中国中铁正在建立起一套符合施工企业特性的管理会计体系，并且将管理会计体系的触角延伸到项目部层面。值得一提的是，中国中铁在集团内部大力推动全面预算管理和成本管控体系建设的同时，特别在基层项目部加强全面预算管理和项目成本管控等方面进行了一系列的精细化管理实践。
“由于项目部体制是施工企业的主要组织形式，因此，其管理会计体系的建立必须立足基层项目部，围绕项目成本管控这个核心环节开展预算绩效管理及成本精细化管理。”杨良如是说。
在他看来，预算管理是企业管理会计体系的核心，同时，要做好预算管理，最关键的就是做好预算管理的基础工作，即预算编制工作。在全面预算管理方面，中国中铁在项目部的预算编制环节建立了“项目全周期预算+年度预算+季度/月度滚动预算”三位一体的预算编制模型。
全周期预算即预算覆盖“全周期”，其以项目责任成本为核心，体现了项目全周期时间跨度的收入、成本、资金等的整体预算。年度预算则“按年”编制预算，其根据工程项目具体施工内容，按单位工程、分部分项工程将产值、成本等分解落实到工区作业队，同时根据业务的类型增加了分包预算、材料采购预算、机械租赁预算等内容，并按季度进行预算编制。
“此外，在预算执行过程中，我们也充分考虑到由于项目变更、市场环境、经营条件、政策原因等客观因素的变化，致使编制预算时原部分假设因素、基础条件发生变化，因此，通过建立滚动预算机制，保证在项目年度预算目标不变情况下，各季度/月度的预算目标更符合生产经营活动实际情况。”杨良表示，这样做的好处是使预算既有刚性又有弹性。
考虑到项目成本预算及后续管控更具落地性和可执行性，原先从业务到财务的逻辑显然不能满足需求，中国中铁预算编制模型基于“项目”、以业务预算驱动财务预算。“这是因为施工项目的业务预算核心是成本预算，而成本预算又贯穿整个项目的始终。中国中铁将反映工程实体消耗和措施消耗的分部、分项工程量清单纳入进整个预算体系中，即通过‘量*单价'的模式分别进行人工费、材料费、机械使用费、措施费等预算。”杨良表示，为了解决各项目对工程量清单管理各异的现实问题，他们还建立了统一的工程量清单字典，规范项目管理。
在基层项目部成本控制中，中国中铁启动了工程项目精细化管理工作，对构成项目成本的人工、材料、机械及间接费用进行过程管控。按照施工项目的特点，“合同”成为整个成本控制的主线。在合同签订时，通过工程量清单、责任成本数量、单价进行源头控制；在合同执行过程中，以合同为控制依据对作业的量、单价进行控制，并提出结算申请；最后项目部根据结算申请及月度资金计划进行资金支付。
中国中铁还搭建了统一的信息化系统平台来固化预算管理体系和成本管控体系。借助信息系统，不仅将预算编制、预算控制、预算分析进行完美结合，还使项目成本管控手段更加有力；最终规范了项目管理行为、健全了项目管理体系、提高了项目管理水平和盈利能力。
杨良精彩语录
1.大型企业集团多为多级法人集团公司，管理层级较多，所以财务的第一要务就是厘清各管理层级主体的职能、职责以及由此带来的财务管理的边界、资源配置的原则、经济利益关系，进而再理顺内部的经济秩序。这是大型央企最基础的且最重要的一项管理工作：要使得公司内部多个经济组织形成合力、发挥协同，从而使每个生产单元的生产力达到最大化，最终使企业的投入集约化，产出最大化。
2.要建立全面预算管理为统领，以管理会计为核心内容的内部管理经济管理体系。其中，全面预算管理不仅仅是指标的确定，更是资源的配置、目标的确定，以及过程的管控、过程的纠偏，最后形成对目标的考核，同时又是整个集团规划的具体实施方案，也是业务计划的一项统领性工作，所以企业集团要将全面预算管理视为企业内部财务管理的一项统领性工作，纲举目张的抓这个事情。
3.可通过建立财务共享中心，促使财务人员和财务职能部门进行深入转型。建立财务共享中心，一方面可使对外报告的会计信息更加标准化、及时化、有效性，同时也可使广大的财务人员将更多的精力和职能从财务会计上脱离出来，转至管理会计。
4.可通过运营财务公司这样一个内部金融平台，解决大型企业集团的整个资金、本外币的全球集中运营管理问题。随着“一带一路”的发展，大型央企将会持续加大对境外资源的布局和资源配置，而通过财务公司平台，则可有效管理外币资金，尤其是管理汇率风险和币种之间的交易等问题。
5.要做好财务的人力资源管理，即企业要在现有的管理体制下，设计好各级公司在财务上的关键岗位、重要骨干的应聘、晋升等整个职业生涯通道。在建立财务共享服务中心后，要处理财务人员的人事关系、薪酬关系。财务团队建设，人力资源安排至关重要。
6.管理会计体系建设是一项长期而复杂的系统工程，需要统筹规划，抓住重点，分步实施，持续推进，不断深化。虽然施工企业各工程项目管理上差异较大、管理方式和管理模式各不相同，管理的深度和广度也有明显差距。但如何有效的进行过程成本控制，提高项目效益则是所有基建项目部核心关注的问题，因此选择以工程项目成本管理为突破口，是基层项目部推动管理会计体系建设最好的切入点。通过工程项目成本管理的体系建设，可以在项目部层面建立起一个系统的管理体系、统一的管理制度、规范的管理标准和有效的管控机制。
联系客服
