作者：正略咨询文化旅游研究课题组
组长：丁伟
副组长：梁杰、姚振宇、李祥祥、赵福兰
组员：白洋、张超、李锋、刘志芳、陈宗杰、汤继龙
指导专家：赵家俊、付百航、李必峰、平浩
来源：正略集团旗下公众号“正略文化旅游研究院”（ID：zlwhly)
国内旅游消费升级驱动下，旅游业投资规模不断上涨，社会资本跨界投资旅游业高涨，旅游产业与非旅游产业的“柏林墙”渐趋模糊，国内旅游产业发展进入“大旅游、泛旅游、旅游+”的新时代。作为旅游资源整合、旅游资产重组、旅游业投融资、旅游产品服务供给的市场重要主体，国有旅游综合集团如何找准发展定位、明确发展方向，是关系到集团长远可持续发展的核心战略问题。
国有旅游综合集团
战略定位影响因素
01旅游产业发展趋势
旅游产业从封闭走向开放，突破传统边界，拓展至各个领域，从“吃住行游购娱”传统六要素，升级到“商养学闲情奇”新六要素，旅游+文化、旅游+交通、旅游+金融、旅游+互联网、旅游+农业、旅游+工业、旅游+地产、旅游+演艺、旅游+美丽乡村建设等，几乎实现了与国民经济各行各业的跨界融合。同时，伴随旅游消费个性化、多样化、品质化的转型升级，旅游企业进入差异化竞争阶段。面对跨界融合和转型升级的产业环境，国有旅游综合集团必须找准产业发展领域定位，合理布局产业发展领域，提高旅游产业发展的控制力、影响力和竞争力。
02区域旅游产业规划
旅游业已经成为国民经济战略性支柱产业，地方政府更加重视旅游产业发展，国有旅游综合集团是落实旅游发展规划政策和推动旅游产业发展的重要角色，肩负区域旅游产业做大做强做优的重担，国有旅游综合必须找准区域旅游产业发展的角色定位，匹配区域旅游产业发展规划，支撑区域旅游产业发展。
例如，浙江旅游集团紧紧围绕《浙江省旅游业发展“十三五”规划》将浙江建设成全国旅游改革创新先行区、转型升级引领区、全域发展示范区、惠民富民样板区和国际知名旅游目的地的发展目标，以及全域旅游发展理念下“把浙江作为一个大景区来打造”的发展要求，以旅游目的地为突破口，将集团定位为“旅游目的地投资运营商和旅游全产业链创新引领者”，并布局旅游产业研究及旅游交通、酒店投资管理、旅行服务、旅游目的地投资运营、旅游小镇投资建设、旅游金融、旅游文化会展、医疗健康等业务，通过业务边界的不断突破，实现向全域旅游研发商、投资商和运营商的转型。
03旅游资源禀赋基础
国有旅游综合集团依托政府行政划拨获取旅游资源，并非市场化行为，集团间资源性质、资源数量、资源质量及资源分布等禀赋基础差异较大。
例如，省级国有旅游综合集团起步较晚，组建时划拨的多是酒店、车船、旅行社等资产，优质资源少、资本价值小、经营难度高，成为一支“上不着天、下不接地”的群体，中央与市区级国有旅游综合集团起步较早，地方政府直接支持下掌握着区域景区、土地等大量优质旅游资源。资源禀赋差异直接影响国有旅游综合集团的产业领域定位和区域功能定位等，资源禀赋较好的市区级国有旅游综合集团，像黄山旅游集团、无锡灵山文化旅游集团、杭州商贸旅游集团、成都文旅集团等都已成为旅游产业发展的引领者、行业或区域一流旅游企业。一些资源禀赋较差、资源整合能力偏弱的省级旅游集团仍存在“盛名之下，其实难副”的尴尬。
04各级政府发展诉求
各级政府致力于打造旅游一流企业和支柱企业，引领旅游目的地建设和区域旅游产业发展，推动旅游产业强省、强市，国有旅游综合集团首当其冲，必须在区域旅游发展上发挥旅游产业投融资平台、旅游基础设施和公共服务体系建设、旅游综合开发和重点项目开发运营、旅游全产业链平台服务、旅游资源整合和运营等功能，对接各级政府对旅游产业发展定位和战略布局。国有旅游综合集团的战略定位需要充分考虑各级政府发展诉求，满足各级政府对企业发展定位的要求。
05集团拥有核心能力
资源整合、资产经营、资本运作以及产业投资四种能力的特征和强弱关系，直接影响国有旅游综合集团的产业领域选择、功能定位选择以及发展水平要求。
1.资源整合能力。
国有旅游综合集团的资源整合能力主要表现为一定区域范围内通过行政划拨或市场化兼并重组的方式获取旅游资源，这种能力的强弱一方面表征于集团的区域定位，另一方面则在集团的发展水平上体现突出。集团强大的资源整合能力意味着产业选择上更主动、功能定位上更多元、发展水平有保证。
2.资产经营能力。
资产经营能力决定集团的产业发展方向和水平，集团经营资产水平越高、经营管理经验越丰富，集团实现产业链专业化经营或多元化融合就越有可能成功，产业选择的外倾性愈明显。此外，集团资产经营能力的强弱代表了国有旅游综合集团的集团化程度，强运营属性将促使集团成为产业经营集团或产业运营商。
3.资本运作能力。
国有旅游综合集团通过发行企业债、打造上市平台、成立旅游产业发展基金、并购重组等多种方式进行资本结构优化，放大资本能力，提升企业融资能力，为集团资源整合、资产经营、产业投资提供有力的资金保障，资本运作能力的强弱不仅影响集团的产业领域选择，而且能够放大集团资产经营能力。
4.产业投资能力。
产业投资能力强时，集团产业投资方向上选择更加多元，产业选择不再受到局限，能够通过产业结构调整提高产业组合质量，发展成一个旅游产业投资集团或旅游产业投资商。
图片来源：正略图库
国有旅游综合集团
战略定位维度系统
根据正略咨询企业战略定位模型，国有旅游综合集团应从产业定位、功能定位、区域定位、水平定位四个维度考虑国有旅游综合集团的战略定位。
01产业定位
产业定位的核心在于回答集团业务选择和布局的逻辑问题。正略咨询通过研究发现，国有旅游综合集团在产业定位上有以下两种形式，分别为全产业链式、“旅游+N”跨界融合式。
1.全产业链式
沿着旅游产业链全环节进行业务布局，提高产业链控制力、影响力，增加产业竞争力和获利空间，目前绝大多数国有旅游综合集团在业务布局上向产业链上游的资源端移动。
例如，安徽旅游集团定位为：“安徽旅游行业中产业链条最为完整、服务要素最为齐全、综合优势最为明显、企业文化最为先进的、深受信赖的综合性旅游企业集团”，大连旅游集团定位为：“旅游目的地投资运营商、旅游全产业链创新引领者”。
2.“旅游+N”跨界融合式
重点考虑产业态势和集团核心能力，一方面在“旅游+”战略驱动下，推动旅游产业与相关产业融合发展，带动相关产业发展；另一方面依托旅游产业融合能力、催化能力和集成能力，为相关产业和领域提供旅游平台，形成以旅游业为主的新业态，满足旅游市场多样化的需求。目前，大多数国有旅游综合集团在政策因素、产业态势、政府诉求以及集团核心能力多重因素的影响下，走上了“旅游+N”的跨界融合道路。
例如，湖北省文化旅游投资集团定位为：“服务鄂西生态文化旅游圈建设、助推鄂西生态文化旅游圈跨越发展的专业性旅游投资集团”，云南世博旅游控股集团定位为：“以旅游业和现代服务业为主业的综合性大型旅游企业集团”，杭州商贸旅游集团定位为：“打造具有国际竞争力的中国一流商贸旅游集团”。
02区域定位
区域定位确定集团的主要市场区域和客户区域范围，一方面要考虑集团的资源禀赋状况，另一方面集团要承接区域旅游产业发展规划，在区域定位上中央级、省级、市区级国有旅游综合集团基本呈现三种分级方式。
1.中央国有旅游综合集团：立足中国、面向世界
两大中央国有旅游综合集团起步早、历史悠久，掌握并控制着大量优质旅游资源，作为承接国家旅游强国战略、引领中国旅游产业发展的龙头企业，区域定位上立足国内、面向世界提供旅游产品和服务。
例如，华侨城集团：“中国文化产业领跑者、中国新型城镇化引领者、中国全域旅游示范者”；中国旅游集团：“我国旅游业供给侧结构性改革的引领者；推动我国实现旅游强国战略的主力军；游客全球旅行的系统服务商”。
2.省级国有旅游综合集团：立足省域范围、面向全国
省级国有旅游综合集团成立初衷是整合区域优质资源，承接区域旅游发展重任，成为区域旅游产业发展的骨干企业和支柱企业，区域定位上立足省域范围、面向国内旅游市场。
例如，陕西旅游集团：“引领陕西省文化旅游产业创新发展的先导者和践行者”；贵州旅游投资控股集团：“贵州旅游产业的龙头企业、贵州旅游资源的整合主体、贵州旅游发展的投融资平台”；海南省旅游投资控股集团：“服务于国际旅游岛建设的省属国有控股投融资平台”。
3.市区级国有旅游综合集团：立足本地、面向全国
市区级国有旅游综合集团成立较早、资源禀赋较好，是地方旅游资源整合、旅游项目投资开发、旅游产业投资运营的支柱企业，依托旅游资源致力于成为旅游目的地投融建运一体化平台。区域定位上大多立足本地、面向全国市场。
例如，重庆九黎旅游控股集团：“以资产为纽带、以资本营运为核心的市内大型国有旅游投资集团”；成都文化旅游发展集团：“成都文化旅游体育整合运营商、成都文旅美好生活运营商、旅游目的地制造者、城市营销推动者”；烟台文化旅游发展集团：“城市文旅资源整合运营商、城市品牌综合营销推动者、城市海岸文化度假缔造者”；江西明月山旅游集团：“明月山旅游经济发展平台、旅游资源管控平台、旅游产业经营平台、旅游资本运作平台”；九江市文化旅游发展集团：“九江旅游资源整合者、全域旅游的建设者、美好生活运营者”。
03功能定位
功能定位主要是明确企业发展形态和找准功能角色。国有旅游综合集团存在三种企业形态：
1.以追求规模和效益为主
重点关注产业链完整性和产业领域影响力的产业经营集团；
2.以追求资本价值最大化
重点关注产业生态圈的丰富性和产业经营风险最小化的产业投资集团；
3.介于两者之间
兼具产业经营与产业投资双重属性的投资经营集团。同时，政府发展区域旅游产业、带动相关产业发展的诉求对国有旅游综合集团提出了明确的功能要求，即发挥旅游产业投融资平台、资源整合平台、项目开发运营平台、基础设施建设平台、全产业链服务平台功能。
国有旅游综合集团功能定位，一方面要从产业经营、产业投资、投资经营三种企业发展形态上界定集团功能，另一方面需要承接政府的平台功能要求。
04水平定位
水平定位回答集团在产业地位上达到什么水平？在区域发展达到什么高度？不同类型的国有旅游综合集团在发展水平定位上存在差异。
1.中央国有旅游综合集团：中国旅游龙头企业
两大旅游央企的战略定位分析发现，集团行业地位追求上要引领旅游产业发展，在区域地位追求上要成为中国旅游产业政策和国家战略的示范者。
2.省级国有旅游综合集团：省域旅游龙头企业
19家省级国有旅游综合集团发展水平定位发现，产业地位和区域地位追求上以成为省域范围内旅游产业的龙头企业或骨干企业为目标。
例如，河北旅游投资集团：“全省专业化旅游产业投融资主体和国有资本运营主体，是主业突出、多元经营的全省大型旅游产业龙头企业；是以产权为纽带、以资源整合为手段，带动旅游产业发展的省级旅游产业投融资平台”；广西旅游发展集团有限公司：“旅游行业龙头企业和自治区国有骨干企业”；宁夏回族自治区旅游投资集团：“宁夏全域旅游战略规划的践行者、资源要素的整合者、融合创新的引领者”。
3.市区级国有旅游综合集团：本地旅游龙头企业
市区级国有旅游综合集团在产业地位追求上，以成为旅游全产业链或“旅游+相关产业”领域的领航者；在区域地位追求上成为本地旅游产业的市场主体或平台企业。
例如：江苏龙城旅游控股集团有限公司：“文化旅游产业投资的综合性文化企业集团”；陕西汉中文化旅游投资集团：“做文化产业的推动者、做文旅行业的领航者”；大连旅游集团：“旅游目的地投资运营商、旅游全产业链创新引领者”；洛阳旅游发展集团：“洛阳市文化旅游产业领域投融资运营主体”；江西南昌旅游集团：“市级旅游产业投融资平台”；南京旅游集团有限公司：“全市重大旅游项目开发主体，重要旅游资源整合主体、新兴旅游业态引领主体”。
图片来源：正略图库
国有旅游综合集团
战略定位实践案例
01某市级国有旅游集团
1.企业背景
正略咨询服务该客户为某政府直属的国有独资企业，公司旗下拥有11家子公司，业务范围涵盖通用航空、国际旅行社、星级酒店、文化演艺、智慧旅游开发、景区开发、旅游汽车运输、游船观光、旅游文化产品开发等，是一家涉及“吃住行游购娱”旅游全要素，覆盖旅游产业链各环节，初步形成了旅游全产业链经营能力的国有旅游综合集团。
2.核心诉求
从创立期进入成长期，为了集团发展顺利迈上新台阶，发挥区域旅游产业发展的带动作用，集团亟需解决以下问题：
战略牵引力不足，中长期发展缺乏指引；
业务发展不平衡，全产业链基础不牢；
业务模式较传统，难以匹配旅游新需求；
产业资源数量质量双不足，制约做强做优做大；
经营效益不高，资本运作受限；
组织管理功能不健全，人才资源缺失。
3.战略定位设想
针对以上问题，正略咨询在深入研究国有旅游综合集团战略定位影响因素的基础上，从区域定位、水平定位、功能定位三个维度设计集团的战略定位，发挥集团国有企业的政治基础和物质基础作用，引导集团持续做强做优做大。
区域定位：“立足拉萨，深耕西藏，连接南亚，面向世界”。在区域定位的设计上，主要从三个圈层来考虑：
一圈层：致力于发展**全域旅游产业，将**打造成为重要旅游目的地城市；
二圈层：致力于推动**全域旅游产业发展，将**打造成为世界旅游目的地；
三圈层：拥抱“一带一路”国家战略，拓展国外旅游市场空间，扩大集团旅游市场范围，推动**和**旅游市场向纵深扩张。
水平定位：“国内一流”。从产业地位和区域地位两个角度确定了集团国内一流的水平要求。
在产业地位上要求：集团资产规模百亿级，营收规模十亿级，利润水平高于同类企业平均水平；形成2-3个全国具有竞争优势的业务领域，形成核心竞争力；拥有1-2个上市平台。
在区域地位上要求：集团在国内拥有较强的品牌知名度和品牌影响力。
功能定位：“全域旅游开发运营商”。从企业形态和功能要求两个方面考虑集团的功能选择，确定全域旅游开发运营商的功能定位。
在企业形态上，根据企业的集团化现状和核心能力，确定集团要成为旅游全要素集成和旅游产业链全环节经营的产业发展平台。
在功能上结合政府诉求和集团核心能力的发挥状况，明确集团应该具备旅游产业资源整合、产业投资、资产经营、资本运作四大基本功能。
最终确定集团的战略定位为：“立足**，深耕**，连接南亚，面向世界，成为国内一流的全域旅游开发运营商”。
02某区级国有旅游集团
1.企业背景
正略咨询服务该客户为某国家级新区国有旅游企业的子公司，公司业务范围包括：旅游资源开发和经营管理，旅游商品开发销售、旅游及配套商业建设和运营管理、旅游项目投资、房地产开发、文化传播、酒店管理等。
2.核心问题
公司组建时间不长，未建立起有效的战略管理系统、完善的管理组织及协调能力，加之作为国有旅游企业不仅要承担政府的投资职能，而且要发挥企业的经营职能，亟需明确战略定位、找准发展方向，成为新区旅游产业的核心企业。
3.战略定位设想
针对公司所面临的问题，正略咨询考虑到公司是某国有旅游企业的子公司，对于上级股份公司未来的战略布局举足轻重，区域定位、行业定位都要高，从而也要求在组织内部的定位要高，承接新区“旅游+”产业战略规划落地，提升企业在上级股份公司体系中的地位。
上位定位：“股份公司未来三大核心业务板块之一”。在内部定位的设计上，考虑到目前上级股份公司包括土地一级开发、工程建设管理及旅游产业三大业务板块，旅游产业是上级股份公司实现业务转型及可持续发展的重要抓手，公司作为上级股份公司旅游产业经营的市场主体，理当发挥自身实力，承接上级股份公司核心业务板块的发展诉求。
区域定位：“立足**新区及珠港澳地区”。公司的业务需要承接新区“旅游+”产业战略规划落地，所以在区域定位上需要承接起政府使命，立足**新区及珠港澳地区，以此来推动区域旅游产业发展。
业务定位：“泛智慧旅游产业集成服务商”。公司作为国企，不仅要关注社会效益和经济效益的平衡，更要关注长期效益和短期效益的平衡，在区域激烈的市场竞争中，必须通过核心产品和服务创新来实现高位竞争、错位竞争，这就促使公司在业务定位时推陈出新，选择围绕旅游产业链，集成产业链内部关键节点、产业链外部核心服务和高相关协同产业三个业务领域，提供以智慧旅游为基础的全产业链的产品和服务，成为泛智慧旅游产业集成服务商。
基于战略分析及三个定位维度考量，最终确定公司的战略定位为：“未来五年，上位定位上，**公司将成为股份公司三大核心业务板块之一，成为股份公司业务转型的重要抓手；区域定位上，立足**新区和珠港澳大湾区；业务定位上，要成为泛智慧旅游产业集成服务商”。
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