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今年我们论坛的主题叫“不确定环境下的现金流管理”，那现金流到底是什么呢？哲学上有个终极三问：我是谁，从哪儿来，要到哪儿去？今天我们借用这个终极三问，把现金流拆解一下。
首先，“现金”，就是要弄清“我是谁？”的问题。有人认为现金就是账面资金，其实不然，准确地说应该是企业的“可用资金”。比如企业要交纳保证金，那这部分资金就成为“受限制资金”，“现金”就应该减掉这部分；相反地，如果企业有一些未使用的银行授信额度，那“现金”就会高于账面资金。所以在看资金的时候，不要被账面资金迷惑了，要根据企业的实际情况做一些“加减法”。
接下来，“流”，就是关于现金“从哪里来”、“到哪里去”的问题。资金的来源分为四大类：赚来的、营运资金、债权、股权。排在第一的，无疑是企业自己的利润。当然，由于业务模式不同，有些企业也可以从上下游生态中取得营运资金支撑，比如电商行业。
“到哪里去”大致会有三个方向：营运资金占用，运营费用，厂房、设备等固定资产类的Capex投入。
我们主题的第二个关键词是“不确定性”，VUCA时代给组织管理模式也带来了变化，从过去简单的“预测-控制”到现在 “预测-控制”和“感知-响应”相结合。但无论怎么变化，终极目的还是要消除干扰，达成目标。对于财务管理来说也是一样，我们能看到几个变化：
第一，从财务到财务+业务。过去大家可能只关注财务数据，现在要对企业的每一个毛细血管都有感知，从业务数据中发现影响财务的先兆和线索。
第二，从结果指标到结果+过程指标。财务过往只看收入、利润、现金流这些结果指标，未来要看更多的过程指标，借助大数据等技术，大量地分析研究，到底影响价值的核心因素是哪些。
另外，在关注存量的基础上，还要关注增量价值等等。在这些变化之下，对财务人员的要求也就更高，既要深入业务，也要提升洞察、敏捷反应。
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生存和发展是企业的终极目标，落实到现金流管理上，我们把它称为“守住底线”和“增长上线”。守住底线要“拍大数，算细数”、“设红线”、“一起扛”。
首先，盘点企业可用总资金和Cash Burn（烧钱）。计算Cash Burn有三条线，第一条为最低必要支出（费用），即刚性费用；第二条为最低必要支出加上必要业务发展的营运资金，保障日常运营；第三条是在以上两项的基础上加上必要业务扩张的投资。
Cash burn / Cash，就能计算出现金可用几个月，不同口径的线，会有不同的结果。再和目标（生存、平稳、健康、宽松）对比，就可以倒推出自己的管理目标是什么。
第二，做BMW测算，测算最好、中间、最差三种情况，考虑不同情况的风险和机会，和CEO商量决定走哪条路线。如果碰到财务相对保守、CEO相对乐观的情况，BMW是一种很好的量化呈现的方法。
企业至少要有可支持运营3-6个月的资金才比较安全，也就是 “红线”；6个月以上是生存线；9个月以上是平稳线；12月以上是健康线；24个月以上是宽松线。月份确定好，结合企业的可用总资金就知道每个月可以有多少资金支出。
在疫情这样巨大的不确定性冲击之下，“一起扛”就特别重要。一起扛并不是有了意识就可以，具体要如何落实呢？
第一，机制到位，根据情况调整项目管理机制和考核激励机制，比如签字权是不是收拢，相关的预算设在哪儿等；第二，勤于沟通，不仅要跟债权人、股东、上下游等外部相关方沟通，企业内部沟通也非常重要，如果有减员、降薪、延迟发放工资，要让大家知道是什么情况；第三，敢于加减，做好开源和节流措施；第四，管理升级，危机常常是企业“练内功”非常好的契机；第五，以身作则，比如说减员降薪，一把手得起到带头作用。
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增长上线，概括起来就是“更多、更快、更久”。
“更多”从经营来，从融资来，从投资来。经营要把握三个关键词：可持续、盈利性、增长；融资讲广度、密度和深度，拓展多元融资渠道，多方谈，频繁谈，不要怕被拒绝；投资要看得远，踩得准，先试点，勤迭代。比如京东在亏损的时候敢于布局仓储，就是“看得远”的体现；踩得准也很重要，有的业务过早布局也会导致现金流断裂；如果是连锁企业，新业务先“试点”，很多CEO都分享过，别人踩过的坑就算你都知道，自己也还会再踩一遍，所以“体感”是非常重要的。
更快体现在周转更快，效率更高。第一，采取OPM战略，充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，将占用在存货和应收账款的资金及其资金成本转嫁给供应商，以改善现金转换周期(Cash Conversion Cycle)。第二，通过集中化、线上化、自动化的手段，来提升效率。
更久，必须建壁垒、正心态。建壁垒，就是要持续打造核心竞争力，如果说世界上只有一条永恒的“护城河”，那就是企业家们不断创新、不断疯狂创造长期价值。正心态，讲究“顺风不浪，逆风不怂”。当企业艰难困苦时，凝聚力反而很高；顺风顺水时却很容易出事，所以CFO相对“悲观”一点有时是好事。
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“点线面体”，以前大家学数学的时候都听过，应用在管理上，怎么理解呢？我们假设有一对双胞胎，两个人各种素质、潜力都非常好，进入同一所学校，学习同一个专业，但是十年前毕业的时候，一个加入了腾讯，一个加入了报社，今天再看这两个人完全不一样了，为什么？既不是个人素质这个“点”的不同，也不是成长路径这个“线”的不同，而是他们依附的“面”和“体”不一样了。所以，企业要将效能发挥到最大，除了在“点”和“线”上的努力外，还要去深入思考“面”和“体”上如何可持续发展，带动整个生态的形成。这就是“点线面体”思维。
以降本增效为例，我要买一个原材料，在点上，财务人员可以去讨价还价，人家要100，我通过比价、搜集信息给90，体现在企业行为上，就是通过招投标来降低和供应商的信息不对称。
在线上，就是跟供应商合作共赢，企业采购和供应商之间可以谈判：企业规模会越来越大，现在降点价，未来发展起来了，你们能赚到更多钱。
在面上，针对不同的产品序列，不同的客户，进行流程重组。举个例子，我们要给一个产品做说明书翻译，每一个说明书都要翻译成几十种语言，怎么降成本？除了点和线上努力外，最重要的是流程重组，把翻译说明书分成不同模块，通用模块只翻译一次，再和其他模块重组，这样就在没有伤害任何人利益的情况下节省了费用。
再说体上，简单地说就是“大哥”带“小弟”，通过设定标准，统一协议，把整个生态的成本降下来，效益提上去，大家都在“体”上受益，价格越来越低，每一家赚的钱越来越多。
当你真正做到“点线面体”立体思维，就能够实现业财融合。
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现金流对于企业的作用，通常用“救命、治病、养生”来形容。当现金不行的时候，先救命才能生存，虽然眼前苟且，但是我们还有诗和远方；治病，就要产生利润，没有自主造血的能力，迟早会从“生病”到“致命”；现金流充裕的情况下，我们要“养生”，使资产持续的增值。
危机中也有机会，比如竞争对手减少、新基建带来新项目、民营企业得到重视等等。我们千万不要浪费了一场危机，对于CFO来说，要坚持做正确的事情，在逆境中和企业一起坚韧地生存，“剩者为王”，凭借对事业的热爱和内驱力，CFO能发挥的作用会远远超过财务的范围。
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