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职场上，大多数是对事，不对人
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▲没有一无是处的“人”，只有毫无建设性的“行为”。
我们不妨来看一则例子：开会的时候铃木先生迟到十分钟，遭到上司佐藤科长的批评。
“铃木先生的时间观念真是散漫，下次还请注意。”
“真是对不起。”话虽如此，铃木先生却是一脸的不悦和不服。
那么，怎样可以更为有效地提醒铃木先生呢？
此时，学过阿德勒心理学的井上科长会这么说：“铃木先生，迟到十分钟啦。也许你有苦衷，但是下不为例哦。”
阿德勒心理学将行为和人（行为主体）区别看待。面对迟到的铃木先生，佐藤先生批评的是“人”，而井上科长点评的是“迟到十分钟的事实”，即“行为”。对于沟通来说，两者具有天壤之别。
美国著名律师克莱伦斯·丹诺有句名言：“我憎恨罪恶，但我不憎恨犯罪的人。”铃木先生开会迟到十分钟的行为算不上罪行，但被定义为“散漫之人”，难怪他会闷闷不乐。
为了在职场中游刃有余、左右逢源，我们需要以此为鉴。阿德勒心理学对“行为与人分离”颇为重视，我们也要时时提醒自己。
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▲指正并非人身攻击，不必担心存在差异。
继续展开先前的例子，铃木的同事山本先生发现了别的问题：“这张表的数据有误吧？”
于是，铃木先生阵脚大乱，想方设法找理由：“这是报告的底稿，下一步是校对数据，所以……”
井上科长看在眼里，微笑着提出建议：“山本先生并非人身攻击，无非陈述数据有误的事实。因此，不必忙着辩解嘛。”
慌张失措的铃木先生显然把“指出问题”视为“人身攻击”。行为虽然有错，但无关人品，山本先生也是对事不对人。但是，铃木先生却感到人格受损，拼命寻找解释。由此可见，他自己也把“行为”和“人”混为一谈了。
另一个常见的错误是畏惧自身与他人的“差异”。例如，当你表示“A方案不错”，而其他人都认为“B方案更好”，你难免就会忐忑不安。因为你会担心意见不一致而不合群，这同样是混淆了“行为”和“人”的概念。
人具有社会性，按照阿德勒心理学的理论来说，“需要依附于某个群体的归属感”。一般情况下，倘若一个人与群体意见相左，他很容易担心自己为群体所不容。
然而，按照现象学的理论，人的价值观各不相同。有差异才能有创造，这也是差异性的存在价值。如果担心思想或行为危及自身的群体地位，沟通的合理距离也就无从谈起。
因此，指正并非人身攻击，差异也无须畏惧。区别看待“行为”和“人”，这是保持合理距离的必要前提。
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▲纵向关系赞扬他人，横向角度赋予勇气。
人与行为的混淆未必全因他人的批评而起，正面的“赞扬”同样可能造成误会。
阿德勒心理学并不提倡赞扬，因为赞扬者往往居高临下，容易陷入上下比较的“纵向关系”。
通常，总经理褒奖员工不足为奇，但不会有员工表扬总经理吧？老师和学生之间也是同理。赞扬是自上而下的行为，以纵向关系为前提。
阿德勒心理学认为，赞扬的意义并非“居高临下的嘉许”，而是横向视角的“赋予勇气”。因此，“干得漂亮”“真伟大”之类的溢美之词不足为道。“承蒙提携，使我如虎添翼。”“乐在其中、乐此不疲呢！”……这类横向审视、增添勇气的视角更为重要。
倘若我们分析之前的例子，就能发现赞美的对象通常是人（行为主体），而赋予勇气的目标是有所行动。因此，赞扬是居高临下对人，赋予勇气是横向对事。所以，以鼓励为目的的赞扬具有双重意义，效果也更为明显。
也就是说，只有我们从心里有意识地把对人、对事这两件事分开，才不至于在日常生活中混淆两者。只有我们掌握了这个前提条件，方有实现职场良好沟通的可能。
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