导读：中企的管理中，有太多的拍脑袋、想当然，如果躬身入局就会发现，想当然和现实往往有着天壤之别。比如部门间的职责界限，是越清晰越好吗？
目录：
1、躬身入局就会发现，想当然和现实的天差地别
2、部门间的职责界限越清晰越好吗？
3、要模糊的正确？还是精确的错误？
4、源于对人性无知的担心：没有责罚和绩效，员工还会努力工作吗？
Slogan：组织管理不是思想体系，而是专业的科学技术，定律和效应如同数理化的公式般清晰。
1、躬身入局就会发现，想当然和现实的天差地别
1.1、中企管理中，有太多的拍脑袋、想当然
目标置换效应虽然危害巨大，但防范很简单：明确最终目的，并对管理方法反复自检，评判与最终目的的符合性（详见上节）。但是，哪个中企领导者会认为自己的管理方法不对呢？至于评判的依据嘛，大多是拍脑袋、想当然。
比如：最终目的是减少工作错误，采用什么管理方法呢？大多中企领导者脑袋一拍：问责处罚！在他们的想当然中，员工为了免于责罚，必然会认真工作，错误自然就少了。咋一听似乎很对，但如果躬身入局，从当事人的现实角度看问题，就会发现完全不是那么回事。
1.2、公平、公正无法实现
问责处罚想要有效，前提是要实现基本的公平、公正。可这一点现实中几乎不可能实现：要么存在利益冲突，比如质量部进行质量考核，自身既是运动员，又是裁判员，除非迫不得已，否则不可能给自己开罚单，以权谋私是常态。
要么组织机构设置存在缺陷，没有调查、协调部门，需要领导者凭空裁决。即便领导者品格高尚、一心为公，但连真相都没精力调查清楚，只能胡乱和稀泥或各打五十大板，结果该罚的轻罚了，不该罚的无辜了。这种情况下，认真工作有用吗？
1.3、认真工作是最难的选项
即便公平、公正可以实现，但免于责罚的方法很多：掩盖错误、推卸责任、弄虚作假，都比认真工作更容易。而且，往往不得不如此：部门间打官司时，员工不这么做回去如何交差、如何职场立足？部门领导不这么做回去又如何服众、如何带团队？
最终，不要说解决错误，就连发现错误都难，使问责体制反而成为错误的沃土，让错误更多、更严重，不仅败坏了团队风气，还客观鼓励了不作为，与初衷完全背道而驰。所以，指望用问责处罚来提升管理、减少错误，注定是南辕北辙（详见上两个专题）。
1.4、即便没有专业管理知识，只要躬身入局即可
996也是如此，很多人依靠直觉的拍脑袋想当然：工作时间增加了，工作成果自然就会增加，一定可以降本增效，多好的事情。可躬身入局就会发现，推行996反而导致机构臃肿、人浮于事、劣币逐良币，最终效果居然是增本降效（详见之前章节）。
其实道理也很简单，机器设备如果没有原料，空转能降本增效？如果有原料但没有订单，盲目生产会是什么后果？所以，生产系统虽然忙起来会715，闲起来也会上四休三，但依据的都是原料和订单，即便是傻子也不会没头没脑的推行996。
但是，为什么把设备、原料和订单，换成人、任务和需求，只不过稍稍抽象了一点而已，有些领导者就变成傻子了呢？不去解决任务和需求，却一味地强调工作时间，只会增本降效。由此可见，是否推崇996完全可以用来检测领导者的管理智商。
这些道理有多难吗？有任何技术含量吗？需要任何的组织管理专业知识吗？只需脚踏实地、躬身入局即可。
2、部门间的职责界限越清晰越好吗？
2.1、亲身经历：刻意模糊的职责界限
当我在丰田中国的合资企业工作时，不仅不用流程文件，就连部门职责也只明确了最基本的核心职责，而没有清晰的界限。对此，习惯了问责、打官司的中方领导总觉得别扭，尽管实际工作完全没影响，但出于心理上的直觉需求，总想弄一个出来。
一次，一个中方部长对外方部长说：部门间的职责界限太不清楚了，会不会扯皮啊？我们写一个吧。令人意外的是，外方部长的反应极其强烈：坚决不可以！
面对中方的一脸懵，外方部长进行了解释，大致的结论是：部门职责只要大体明确即可，部门间如果试图划清界限，反而会出现真空地带，造成衔接不畅，进而形成壁垒。
这个结论在实际工作中也得到了充分印证：我所了解的包括丰田在内的很多外企，无论在本土还是中国，部门间的职责界限都是模糊的，但并未因此产生扯皮现象。反观中企，普遍都在极力划清职责界限，但部门间反而有扯不完的皮，壁垒十分厚重。
这是什么道理呢？跟我们想当然的直觉完全相反啊？为此，我多次和外方进行过详细的探讨交流，发现道理其实并不难理解，只是没有躬身入局罢了。
2.2、中企为什么热衷于划清职责界限
A、管理需要。因为中企普遍奉行的是对人不对事的问责处罚体制，包括绩效考核，也不过是增加了技术含量、升级版的问责处罚。所以，分清责任、绩效考评是中企管理的头等大事。相应的，部门间尽量清晰的职责界限就成了必然要求。
B、心理需要。如果不懂组织管理，在想当然的直觉中，好的管理就应该尽量全面和清晰，否则就是存在盲区，部门间的职责界限尤其如此。恰好中企领导者普遍不懂组织管理，存在这种依靠直觉的心理需求，也推动了职责界限的清晰划分。
无论问责处罚还是绩效考核，理论和实践都早已充分证明是彻底错误的，有百害而无一利。并在国外坑害了无数外企之后，被彻底扔进了历史的垃圾桶，唯独被中企追捧。这些我们暂且抛开不论，只采用朴素的、躬身入局的方式来分析推演一下：壁垒是如何形成的。
2.3、部门间的工作配合如同接力比赛
部门间的工作配合与接力比赛极其相似，都是前序做好本职，再向后序传递。只不过接力比赛是单向、单次传递，且非常直观；而工作配合可能是往返、多次传递，且有点抽象。
接力比赛的最终目的是总体速度最快，部门配合也是要总体效率最高。接力的难点在于交接棒，首要的是交接成功，其次才是快；部门配合的难点在于工作交接，首要的是有效传递，其次才是快。
但是，接力比赛的交接棒，并不在一个明确的点上，而是一段区域内皆可。因为这个区域的存在，使每个人的奔跑距离并不精确，多少会存在差异。同理，包括丰田在内的很多外企，工作交接也没有明确的界限，而是存在模糊地带，导致工作量分配也不精确。
出于管理需要和心理需要，这种情况在中企是难以接受的，所以只有中企正相反，力求界限分明，恰如要求交接棒在一个明确的点上。
2.4、厚重的壁垒是如何形成的
不仅如此，中企还要对每个成员进行量化考核，贡献多的要奖，拖后腿的要罚，交接棒失误更要分清责任，以为这才是有管理。于是，奔跑距离是否达标、用时是否够短、交接动作是否出错等等，都将作为目标和责任层层分解、落实到人。
然后各种考核人员粉墨登场，逐项评判、打分，看起来管理十分全面、充分、没盲区、无死角。接下来，是不是每个运动员都将奋勇向前了呢？如此操作过的中企领导者都会有以下经历：内心满怀憧憬，然后承受巨大的心理落差，因为各种意想不到的荒谬开始上演了。
在目标和责任的分解、落实过程中，每个运动员都会讨价还价，并用各种手段，想方设法让交接点更靠近己方，这样就可以缩短距离、减少用时、提高绩效，还能避免犯错。前序如此，后序也不傻，不仅不会接管前序的遗留，自己也要想办法缩短距离。
最终，理论上的一个交接点，实际会变成并不重合的两个点。当前序到了自己的边界，摆好标准pose交接的时候，后序却在远处自己的边界不过来。于是，真空地带产生了，推诿扯皮开始了，每次交接都要各种协调，久而久之，部门间就形成了厚重的壁垒。
2.5、怪谁？
当然，这种场景在接力赛场上是不会出现的，因为太直观，傻子都知道是荒谬的。但如果抽象一点呢？比如中企当下对部门的考核，与对运动员的荒谬考核其实别无二致。
部门间划分职责界限时，为了绩效更好、犯错更少，都会极力缩小责任边界、扩大权力边界。最终，部门间各自认同的边界并不重合，于是真空地带产生了，厚重的壁垒形成了。
对此，中企领导者往往是各种批评和抱怨：素质低、格局不够、没有大局观等等。可是，领导者推行这些管理方法的时候，不就是希望绩效、奖惩等利益因素能成为驱动力吗？而且现实中，确实驱动着每个人和部门，都在努力争取着各自的利益。这样的结果怪谁呢？
3、要模糊的正确？还是精确的错误？
3.1、模糊地带如何处理：双重确认（double check）
只要躬身入局就能明白，包括丰田在内的那些外企，之所以刻意模糊职责界限，就是为了形成“交接区域”。并采用前后序相互确认的双重确认（double check）方式，辅以项目管理，以保证有效交接。而不是区分“你的”还是“我的”，跟交接棒的道理完全一样。
只不过这种团队合作在当下的中企无法实现，因为想要实施问责处罚和绩效考核，就必然要区分你我。而且是零和博弈，问题和责罚如果不能变成“你的”，就只能是“我的”。这种情况下要团队合作干什么？主动代人受过吗？必然是互相攻击和拆台。
由此也可以发现，在问责处罚和绩效考核的管理环境下，团队合作最多是停留在嘴上，不可能落到实处。
3.2、团队合作的意义是什么
还说接力比赛，每个人、每次比赛的奔跑距离都不精确，但又如何呢？另外，也不可能每个人都实力相当，必然有快有慢。那是不是每次都要详细考核，评比个量化的结果呢？躬身入局就会发现，根本没有可操作性。
尤其是个体差异不够大的时候，如果一个人用时最短，想要获取最高奖赏，一定会有人质疑：是不是他跑的距离偏短？是不是前序交接的好？是不是秒表的操作有误差等等。至于交接失误，到底是谁的问题更是没法说清楚。
接力比赛远动员之间的对比非常简单、直观，想要区分清楚尚且如此不易，部门之间分工完全不同，合作也远比接力比赛复杂，想要清晰对比更是没有可操作性。勉强为之，得到的只能是互相指责和抱怨，让管理陷入困境。
这个困境如何解决呢？那就是团队合作！只有如此才能不计较细节，因为细节计较不清，这是团队合作存在的重要意义。只不过问责处罚、绩效考核是团队合作的天敌，无法并存，这也是现代组织管理对其抵制的原因之一。
3.3、要模糊的正确？还是精确的错误？
现代组织管理早已明确，并非所有的管理都能量化，量化也不见得就能改善管理，尤其是互相合作的工作。负面效果抛开不论，量化本身就做不到正确、准确，不仅是因为公平、公正做不到，计算模型也无法周全。
所以，依据那些看似精确，但从源头就存在错误的量化数字，不仅不能提升管理，反而会走火入魔，恰如当下完全不懂管理的中企。而刻意的模糊，看似不够精确，但能保证正确，真正体现了管理的智慧。面对模糊的正确和精确的错误，如何选择呢？
4、源于对人性无知的担心：没有责罚和绩效，员工还会努力工作吗？
大多中企领导者都会有这样的顾虑：没了责罚和绩效，不就是没有管理、放任自流了吗？员工还会努力工作吗？其实这个担心是不懂组织管理、不懂人性的正常表现。可以从几个方面来解决：
A、中企眼中的“没有管理”，不过是“没有采用中企的方法管理”而已。去国内那些外企考察下，没有采用中企认为天经地义的责罚和绩效，是没有管理吗？当然不是，而是采用了完全不同，且更有效、更简捷的管理方法，因为他们对人性有着完整和系统的科学认知。
B、中国的外企里，没几个外国人。之所以要去国内的外企考察，是因为那些外企里99%以上都是中国员工。让那些把管理不善归结为中国员工素质低的人看看，为什么同样是中国员工，在没有责罚和绩效的情况下，反而表现出高素质了？管理方法和员工素质，谁决定了谁？
C、了解人性。虽然国内这方面极度欠缺，但还是可以查到，后面我也会系统地讲到。
通过以上几个方法就会发现，员工工作努力与否，责罚和绩效从来不是正面的促进作用，而是负面的阻碍作用。即便没有任何组织管理的专业知识，只要躬身入局就可以看清楚。
撰稿：张宇华
校审：徐千千
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