导读:中企的管理中,有太多的拍脑袋、想当然,如果躬身入局就会发现,想当然和现实往往有着天壤之别。比如部门间的职责界限,是越清晰越好吗?
目录:
1、躬身入局就会发现,想当然和现实的天差地别
2、部门间的职责界限越清晰越好吗?
3、要模糊的正确?还是精确的错误?
4、源于对人性无知的担心:没有责罚和绩效,员工还会努力工作吗?
Slogan:组织管理不是思想体系,而是专业的科学技术,定律和效应如同数理化的公式般清晰。
1、躬身入局就会发现,想当然和现实的天差地别
1.1、中企管理中,有太多的拍脑袋、想当然
目标置换效应虽然危害巨大,但防范很简单:明确最终目的,并对管理方法反复自检,评判与最终目的的符合性(详见上节)。但是,哪个中企领导者会认为自己的管理方法不对呢?至于评判的依据嘛,大多是拍脑袋、想当然。
比如:最终目的是减少工作错误,采用什么管理方法呢?大多中企领导者脑袋一拍:问责处罚!在他们的想当然中,员工为了免于责罚,必然会认真工作,错误自然就少了。咋一听似乎很对,但如果躬身入局,从当事人的现实角度看问题,就会发现完全不是那么回事。
1.2、公平、公正无法实现
问责处罚想要有效,前提是要实现基本的公平、公正。可这一点现实中几乎不可能实现:要么存在利益冲突,比如质量部进行质量考核,自身既是运动员,又是裁判员,除非迫不得已,否则不可能给自己开罚单,以权谋私是常态。
要么组织机构设置存在缺陷,没有调查、协调部门,需要领导者凭空裁决。即便领导者品格高尚、一心为公,但连真相都没精力调查清楚,只能胡乱和稀泥或各打五十大板,结果该罚的轻罚了,不该罚的无辜了。这种情况下,认真工作有用吗?
1.3、认真工作是最难的选项
即便公平、公正可以实现,但免于责罚的方法很多:掩盖错误、推卸责任、弄虚作假,都比认真工作更容易。而且,往往不得不如此:部门间打官司时,员工不这么做回去如何交差、如何职场立足?部门领导不这么做回去又如何服众、如何带团队?
最终,不要说解决错误,就连发现错误都难,使问责体制反而成为错误的沃土,让错误更多、更严重,不仅败坏了团队风气,还客观鼓励了不作为,与初衷完全背道而驰。所以,指望用问责处罚来提升管理、减少错误,注定是南辕北辙(详见上两个专题)。
1.4、即便没有专业管理知识,只要躬身入局即可
996也是如此,很多人依靠直觉的拍脑袋想当然:工作时间增加了,工作成果自然就会增加,一定可以降本增效,多好的事情。可躬身入局就会发现,推行996反而导致机构臃肿、人浮于事、劣币逐良币,最终效果居然是增本降效(详见之前章节)。
其实道理也很简单,机器设备如果没有原料,空转能降本增效?如果有原料但没有订单,盲目生产会是什么后果?所以,生产系统虽然忙起来会715,闲起来也会上四休三,但依据的都是原料和订单,即便是傻子也不会没头没脑的推行996。
但是,为什么把设备、原料和订单,换成人、任务和需求,只不过稍稍抽象了一点而已,有些领导者就变成傻子了呢?不去解决任务和需求,却一味地强调工作时间,只会增本降效。由此可见,是否推崇996完全可以用来检测领导者的管理智商。
这些道理有多难吗?有任何技术含量吗?需要任何的组织管理专业知识吗?只需脚踏实地、躬身入局即可。
2、部门间的职责界限越清晰越好吗?
2.1、亲身经历:刻意模糊的职责界限
当我在丰田中国的合资企业工作时,不仅不用流程文件,就连部门职责也只明确了最基本的核心职责,而没有清晰的界限。对此,习惯了问责、打官司的中方领导总觉得别扭,尽管实际工作完全没影响,但出于心理上的直觉需求,总想弄一个出来。
一次,一个中方部长对外方部长说:部门间的职责界限太不清楚了,会不会扯皮啊?我们写一个吧。令人意外的是,外方部长的反应极其强烈:坚决不可以!
面对中方的一脸懵,外方部长进行了解释,大致的结论是:部门职责只要大体明确即可,部门间如果试图划清界限,反而会出现真空地带,造成衔接不畅,进而形成壁垒。
这个结论在实际工作中也得到了充分印证:我所了解的包括丰田在内的很多外企,无论在本土还是中国,部门间的职责界限都是模糊的,但并未因此产生扯皮现象。反观中企,普遍都在极力划清职责界限,但部门间反而有扯不完的皮,壁垒十分厚重。
这是什么道理呢?跟我们想当然的直觉完全相反啊?为此,我多次和外方进行过详细的探讨交流,发现道理其实并不难理解,只是没有躬身入局罢了。
2.2、中企为什么热衷于划清职责界限
A、管理需要。因为中企普遍奉行的是对人不对事的问责处罚体制,包括绩效考核,也不过是增加了技术含量、升级版的问责处罚。所以,分清责任、绩效考评是中企管理的头等大事。相应的,部门间尽量清晰的职责界限就成了必然要求。
B、心理需要。如果不懂组织管理,在想当然的直觉中,好的管理就应该尽量全面和清晰,否则就是存在盲区,部门间的职责界限尤其如此。恰好中企领导者普遍不懂组织管理,存在这种依靠直觉的心理需求,也推动了职责界限的清晰划分。
无论问责处罚还是绩效考核,理论和实践都早已充分证明是彻底错误的,有百害而无一利。并在国外坑害了无数外企之后,被彻底扔进了历史的垃圾桶,唯独被中企追捧。这些我们暂且抛开不论,只采用朴素的、躬身入局的方式来分析推演一下:壁垒是如何形成的。
2.3、部门间的工作配合如同接力比赛
部门间的工作配合与接力比赛极其相似,都是前序做好本职,再向后序传递。只不过接力比赛是单向、单次传递,且非常直观;而工作配合可能是往返、多次传递,且有点抽象。
接力比赛的最终目的是总体速度最快,部门配合也是要总体效率最高。接力的难点在于交接棒,首要的是交接成功,其次才是快;部门配合的难点在于工作交接,首要的是有效传递,其次才是快。
但是,接力比赛的交接棒,并不在一个明确的点上,而是一段区域内皆可。因为这个区域的存在,使每个人的奔跑距离并不精确,多少会存在差异。同理,包括丰田在内的很多外企,工作交接也没有明确的界限,而是存在模糊地带,导致工作量分配也不精确。
出于管理需要和心理需要,这种情况在中企是难以接受的,所以只有中企正相反,力求界限分明,恰如要求交接棒在一个明确的点上。
2.4、厚重的壁垒是如何形成的
不仅如此,中企还要对每个成员进行量化考核,贡献多的要奖,拖后腿的要罚,交接棒失误更要分清责任,以为这才是有管理。于是,奔跑距离是否达标、用时是否够短、交接动作是否出错等等,都将作为目标和责任层层分解、落实到人。
然后各种考核人员粉墨登场,逐项评判、打分,看起来管理十分全面、充分、没盲区、无死角。接下来,是不是每个运动员都将奋勇向前了呢?如此操作过的中企领导者都会有以下经历:内心满怀憧憬,然后承受巨大的心理落差,因为各种意想不到的荒谬开始上演了。
在目标和责任的分解、落实过程中,每个运动员都会讨价还价,并用各种手段,想方设法让交接点更靠近己方,这样就可以缩短距离、减少用时、提高绩效,还能避免犯错。前序如此,后序也不傻,不仅不会接管前序的遗留,自己也要想办法缩短距离。
最终,理论上的一个交接点,实际会变成并不重合的两个点。当前序到了自己的边界,摆好标准pose交接的时候,后序却在远处自己的边界不过来。于是,真空地带产生了,推诿扯皮开始了,每次交接都要各种协调,久而久之,部门间就形成了厚重的壁垒。
2.5、怪谁?
当然,这种场景在接力赛场上是不会出现的,因为太直观,傻子都知道是荒谬的。但如果抽象一点呢?比如中企当下对部门的考核,与对运动员的荒谬考核其实别无二致。
部门间划分职责界限时,为了绩效更好、犯错更少,都会极力缩小责任边界、扩大权力边界。最终,部门间各自认同的边界并不重合,于是真空地带产生了,厚重的壁垒形成了。
对此,中企领导者往往是各种批评和抱怨:素质低、格局不够、没有大局观等等。可是,领导者推行这些管理方法的时候,不就是希望绩效、奖惩等利益因素能成为驱动力吗?而且现实中,确实驱动着每个人和部门,都在努力争取着各自的利益。这样的结果怪谁呢?
3、要模糊的正确?还是精确的错误?
3.1、模糊地带如何处理:双重确认(double check)
只要躬身入局就能明白,包括丰田在内的那些外企,之所以刻意模糊职责界限,就是为了形成“交接区域”。并采用前后序相互确认的双重确认(double check)方式,辅以项目管理,以保证有效交接。而不是区分“你的”还是“我的”,跟交接棒的道理完全一样。
只不过这种团队合作在当下的中企无法实现,因为想要实施问责处罚和绩效考核,就必然要区分你我。而且是零和博弈,问题和责罚如果不能变成“你的”,就只能是“我的”。这种情况下要团队合作干什么?主动代人受过吗?必然是互相攻击和拆台。
由此也可以发现,在问责处罚和绩效考核的管理环境下,团队合作最多是停留在嘴上,不可能落到实处。
3.2、团队合作的意义是什么
还说接力比赛,每个人、每次比赛的奔跑距离都不精确,但又如何呢?另外,也不可能每个人都实力相当,必然有快有慢。那是不是每次都要详细考核,评比个量化的结果呢?躬身入局就会发现,根本没有可操作性。
尤其是个体差异不够大的时候,如果一个人用时最短,想要获取最高奖赏,一定会有人质疑:是不是他跑的距离偏短?是不是前序交接的好?是不是秒表的操作有误差等等。至于交接失误,到底是谁的问题更是没法说清楚。
接力比赛远动员之间的对比非常简单、直观,想要区分清楚尚且如此不易,部门之间分工完全不同,合作也远比接力比赛复杂,想要清晰对比更是没有可操作性。勉强为之,得到的只能是互相指责和抱怨,让管理陷入困境。
这个困境如何解决呢?那就是团队合作!只有如此才能不计较细节,因为细节计较不清,这是团队合作存在的重要意义。只不过问责处罚、绩效考核是团队合作的天敌,无法并存,这也是现代组织管理对其抵制的原因之一。
3.3、要模糊的正确?还是精确的错误?
现代组织管理早已明确,并非所有的管理都能量化,量化也不见得就能改善管理,尤其是互相合作的工作。负面效果抛开不论,量化本身就做不到正确、准确,不仅是因为公平、公正做不到,计算模型也无法周全。
所以,依据那些看似精确,但从源头就存在错误的量化数字,不仅不能提升管理,反而会走火入魔,恰如当下完全不懂管理的中企。而刻意的模糊,看似不够精确,但能保证正确,真正体现了管理的智慧。面对模糊的正确和精确的错误,如何选择呢?
4、源于对人性无知的担心:没有责罚和绩效,员工还会努力工作吗?
大多中企领导者都会有这样的顾虑:没了责罚和绩效,不就是没有管理、放任自流了吗?员工还会努力工作吗?其实这个担心是不懂组织管理、不懂人性的正常表现。可以从几个方面来解决:
A、中企眼中的“没有管理”,不过是“没有采用中企的方法管理”而已。去国内那些外企考察下,没有采用中企认为天经地义的责罚和绩效,是没有管理吗?当然不是,而是采用了完全不同,且更有效、更简捷的管理方法,因为他们对人性有着完整和系统的科学认知。
B、中国的外企里,没几个外国人。之所以要去国内的外企考察,是因为那些外企里99%以上都是中国员工。让那些把管理不善归结为中国员工素质低的人看看,为什么同样是中国员工,在没有责罚和绩效的情况下,反而表现出高素质了?管理方法和员工素质,谁决定了谁?
C、了解人性。虽然国内这方面极度欠缺,但还是可以查到,后面我也会系统地讲到。
通过以上几个方法就会发现,员工工作努力与否,责罚和绩效从来不是正面的促进作用,而是负面的阻碍作用。即便没有任何组织管理的专业知识,只要躬身入局就可以看清楚。
撰稿:张宇华
校审:徐千千
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