导读：在中企，错误往往被视作洪水猛兽，人人避之不及。看似“零容忍”，其实是不知如何面对，索性逃避，反而缺少基本的规划和目标。如此一来错误不但没有减少，反而更多、更严重，并必然导致混乱。那现代组织管理是如何与“错”共舞的，又是为什么呢？
目录：
1、真实案例：中企普遍不知如何正视错误
2、现代组织管理如何与“错”共舞
3、中企内部审计的奇葩现象
4、反思：如果不能正视，何谈解决？
5、小结
Slogan：组织管理不是思想体系，而是专业技术，定律和效应如同数理化的公式般清晰。
1、真实案例：中企普遍不知如何正视错误
1.1、案例一：对错误坐视不理？
某一知名中外合资企业的干部例会上，一位中方干部煞有介事地通报了一例用户质量索赔，强调产生了负面影响，损害了品牌形象，请相关部门给出解释。另一位中方干部也郑重其事地发言：生产现场xx环节存在管理问题，请负责人加以重视。
这类场景在中企很常见，一般来说大领导都会很重视、甚至很生气，对负责人重则处分，轻则质问，至少也会要求尽快整改。总之，不会坐视不理，所以中方干部都坐等看戏。
结果和预想的截然相反，外方质量负责人说：问题产品的索赔比率并没有超出目标值，所以不会做任何整改。外方生产负责人说：知道xx环节存在问题，但按照今年的目标工作已满负荷，且重要度都更高，所以暂时也不会整改。后续是否整改，要根据明年的目标来决定。
也就是说，外方不仅不责罚负责人，连整改都不做，完全坐视不理！这让中方干部极其惊愕，完全无法理解，一时难以接受。
1.2、案例二：管理要有精度？
还是这个企业，初期产品单一，人员少且多为没有经验的新员工。为了开拓市场，计划快速推出一款新产品。外方的方案中明确：基于现状，为了保证进度和质量，外购零部件的成本核算势必会有些毛糙，出错率会高，目标成本的设定也会偏高。
对此，中方副总的反应极具代表性：进度和质量要保证，成本方面也要克服困难，做到又快又好。外方直接回怼：以目前的客观现实，我们已知的管理方法不可能实现又快又好，必须有所取舍。如果你有方法能做到，我们整个集团都向你学习。中方副总尴尬地无言以对。
1.3、中企的普遍现状：不知如何正视错误
这两个案例非常有代表性，充分体现出中企普遍的现状：不知如何正视错误，索性 “零容忍”不去面对。所以，中企的问责体制下，只要发现错误就要责罚负责人。即便有时会容忍，也往往是领导的“人治”，而不是制度使然，所以大多上不得台面坦然面对。
2、现代组织管理如何与“错”共舞
2.1、为什么要坦然面对错误？
而对比鲜明的，则是现代组织管理坦然地与“错”共舞。这是为什么呢？具体如何操作呢？为此，中方多次与外方进行讨论。外方的解释大致是这样的：
A、管理的最终目的是什么？是为了彻底消灭错误吗？并不是，而是为了提高效率、促进经营，整改错误只是手段而已。
B、整改错误的原则是效能最大化。任何企业都必然存在大量的错误，想要全部整改是不现实的。不仅资源和精力有限做不到，即便勉强为之，也是效能极低，得不偿失。所以，没必要见到错误就要整改，而是要有所分辨、加以取舍，以实现整改效能最大化。
C、目标存在的意义：不仅是为了得到，也是为了舍弃。所有工作都要有目标，不仅是为了明确想要得到什么，同时也界定了必须舍弃什么。有得必有舍，有舍才有得，什么都舍不下，结果必然是什么都做不好，只能导致混乱。
所以，每个产品都要有质量目标，每个生产现场也要有整改目标，目标达成了，工作就告一段落了。接下来做什么，要看新的目标是什么。总之，一切工作的开展都遵循目标的引导，而不是无头苍蝇一般见错就改。
2.2、目标从何而来：还是被中企忽视且错用的PDCA
之前讲过，PDCA是现代组织管理通行的整改工具，功能十分强悍，更是丰田最基础的标准管理方法，只不过被中企普遍忽视且错用了。不仅100%违背了最基本的核心原则：对事不对人（详见上节），还大多跳过了一个重要步骤“设定目标”，直接去查找原因了。
因为中企普遍的概念是，整改就是要彻底消灭错误，所以几乎没有目标的概念。事后只要有个例复发，就意味着整改失败，就会被全盘否定。至于投入产出比的效能问题，几乎没这个概念，更没人考虑。
以质量整改为例，质量问题的产生往往存在多个成因。ppm想从100降到60，可能只对最集中的一两个成因进行整改就可以了，投入产出比很高。如果继续降低，投入往往是指数级上升。所以目标的设定要根据用户需求，平衡投入产出比，实现效能最大化。
对于紧急的、或者开拓性的新项目，因为资源有限，出现更多的错误是必然的。这时有目标作为评价基准就尤为重要，否则，既可以只看业绩评价为功勋卓著，也可以只看错误判定为罪无可赦，为人事斗争留下了巨大的操作的空间。
所以，想要有取舍、效能最大化地解决错误，提升管理，设定目标是至关重要的，而PDCA就是最理想的工具，只要正确使用，必将获益无穷。
2.3、目标制订的注意事项：洛克定律
因为不懂组织管理相关的心理学效应，中企领导者有个通病：总喜欢制订高高在上、不切实际的目标，并自以为高明，以为这样就可以让员工竭尽全力，达到尽可能高的目标。
只不过现实恰恰相反，因为高高在上的目标和对错误零容忍一样，都是不切实际的。既然怎么努力都不可能实现，员工索性无视目标，最多表面装装样子而已。
管理学中有一个洛克定律，就是讲目标制订的：目标要有挑战性，但是不能脱离实际，最理想的是那种跳一跳能够得到的目标，最能激发人的挑战意识。这个效应完全符合心理学和生物学原理，后面会进行说明。
3、中企对错误“零容忍”的奇葩产物：内部审计
相对而言，中企对错误的“零容忍”会让错误更少吗？恰恰相反，会更多、更严重。因为所谓的“零容忍”，其实是没有目标和原则，不知如何取舍，只能眉毛胡子一把抓的表现。只会导致混乱，让中基层的领导和员工无所适从，并由此催生了奇葩的“内部审计”。
3.1、挑错已成为中企内审实际的终极使命
奉行问责处罚的中企领导者，管理的重点就是对抗下属的蒙蔽，充分发掘错误。所以迫切需要一个部门来实施“挑错”职能，而内部审计（或某管理部）则是最合适的选择。于是，“挑错”几乎成了中企内审的终极使命，并将审计范围扩展到几乎所有的业务。
为了体现存在价值，内审必然要横挑鼻子竖挑眼，鸡蛋里面挑骨头。效率高了就挑你不够严谨，够严谨了就说速度太慢。项目资金申请多了就质疑投资回报，申请少了就质疑能力建设不足。总之，横竖都是错，完全没有原则和标准。
3.2、真实案例：横竖都是错
某一年钢材持续暴涨，且趋势非常明显，一大型中企的钢材采购负责人请示领导获批后，申请了资金囤积钢材，为企业节省了数千万成本。正当部门准备对其嘉奖时，审计结论却将其列为严肃处理的对象，理由是：申请的资金超出了正常额度，违规了，领导也有连带责任。
之后又有一年，有色金属持续暴涨，因为有了前车之鉴，该中企的另一采购负责人没有采取任何特别措施。结果内审依然提出要严肃处理，理由是：没有基本的职业素养和责任心，使企业增加了巨额成本。
这种横竖都是错，有时近乎颠倒黑白的荒谬案例，在中企的内审中十分常见。无论部门负责人的工作做得多好，按内审结论，大多应该移送司法机关按渎职处理。由此还引发了一种现象：很多中企的业务升级十分艰难！
3.3、外行审计内行：业务升级困难
无论是外聘的专业团队，还是收购的专业企业，内审的作用都极其尴尬。因为完全超出本就业余的认知，所以挑出的“错”，往往是低维看高维的无知。但审计又代表着最高领导，有着不可质疑、不听解释的权威性和专制性，所以再怎么专业也必须按照业余的意见降维整改。
讽刺的是，这种现象还出现在一些大型的中外合资企业里。面对外方高质、高效、堪称楷模的管理，中方嘴上虽然说要学习，但实际行动上，内审依然傲慢而强势：你们的管理为什么跟我们不一样？不要解释，按照我们的要求改。
于是就形成了一种现象：很多中企尽管业绩很光鲜，但只能局限在本专业，或收购比自己更low的企业。跨专业新项目做一个败一个，高水平的专业企业收购一家毁一家。道理很相似，都是用自己的“low”去制约专业。其间，类似内审之类的部门往往“功不可没”。
3.4、整治人的工具
挑错的使命，使内审往往演变成整治人的工具。很多内审负责人审计前都要请示领导定“调子”：褒还是贬。导致很多负责人，特别是那些开疆拓土、临危受命、拯救企业于危难的人，无论做出多大贡献，都可以通过审计轻松查办。此类案例数不胜数，且仍在反复上演。
4、反思：如果不能正视，何谈解决？
中企当下对业绩KPI普遍追求无限分解，细化到每个员工、每个月是基本要求，个别的甚至想要分解到周。而与此对比鲜明的，则是管理能力如何提升几乎一片空白，极少有明确的计划和目标，全凭领导者自觉。
尤其是如何正视错误，分辨、取舍、抓大放小，完全没有章法，普遍是逃避性地极度忌讳。不仅中基层努力掩盖，高层对错误也是讳莫如深，并形成思维惯性。有的中企明明千疮百孔，可总经理却公开表示：我们很好，没什么问题。
曾经和一个知名中企的高管交流，我讲到丰田的内部培训教材中明确写着：在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。结果对方瞠目结舌：直接就这么写？！我可以理解，在对方的企业，这句话意味着：工作被否定、要接受责罚、会增加KPI考核，以及无尽的麻烦。
想想是不是很悲哀呢？连错误都不敢正视，何谈解决，以及如何解决呢？
5、小结
A、有错误是必然的，全部解决不现实、且没必要。吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已！套用这句古话，精力和资源是有限的，而错误是无尽的，想要把无尽的错误都解决，是不可能的。更重要的是：有必要吗？管理的目的是为了彻底消灭错误吗？
B、如何与“错”共舞：正确使用PDCA，设定目标，明确取舍。这个成就了丰田的PDCA，这个全球除了中企都在认真、努力学习和实践的管理方法，在中企不仅被忽视，更是彻底错用，是不是很悲哀呢？
只要对比分析一下就会发现，中企当下面临的所有管理问题，都没有任何特殊性，完全处于组织管理发展的框架与轨迹中，只是之前不知道罢了。
撰稿：张宇华
校审：徐千千
敬请谅解：为了提高互动质量，文章屏蔽了评论，如有需要，请私信。
联系客服
