读：集体智慧的提炼、积累、传承，说起来很玄妙，其实并不难，但中企普遍做偏了。根源在于理念的严重悖离，致使中企的管理成为空中楼阁，一直原地打转、停滞不前。本文来揭示解决之道。
目录：
1、强悍的表单
2、集体的智慧 ≠ 集体开会
3、从一个小案例看对人与对事的差异
4、积累和传承很简单，但意义很深远
5、小结：对人不对事的空中楼阁
Slogan：组织管理不是思想体系，而是专业技术，定律和效应如同数理化的公式般清晰。
1、强悍的表单
前文中，讲了商务小白依靠表单的力量，让资深技术老专家五体投地的案例。商务小白本身并没有任何过人之处，只是依照表单逐项审核而已。如果有同样的表单作为参照，中企任何一个同行去操作，结果都是大同小异。
因为做什么、怎么做，表单都已标记的清清楚楚，不仅有明确的指导性和严格的约束性，而且逻辑清晰明了，内容简单易懂。想超越表单的水平非常难，但想做的如何糟糕也不容易，操作的规范性、一致性很高。
这个表单的功效之所以如此强悍，因为那是无数专业人士数十年经验、教训的积累和传承，恰似武功秘籍一般，谁得到了都会变成高手。那这样的表单是如何形成的呢？方法并不难。
2、集体的智慧 ≠ 集体开会
都知道集体的智慧是无穷的，但如何提炼中企普遍不知道，更不要说积累和传承了，即便成熟、有效的方法摆在眼前也完全意识不到。尽管有的中企号称发挥了集体的智慧，其实大多做偏了，只是凭借直觉，以为集体开会 = 集体的智慧。因为集体开会必然存在两个问题：
2.1、阿尔布莱特法则：集体性愚蠢
企业管理中，会议最好的功效是通报、沟通、协调，如果讨论相对复杂、抽象的问题，或者是需要承担责任做决策，开会大概率并不能提炼集体的智慧，反而会导致集体性的平庸、愚蠢、甚至荒谬，还不如个人决策水平高，哪怕参会的都是具有聪明才智的精英人士。
这就是著名的阿尔布莱特法则，在中企十分普遍。因为中企普遍喜欢开会做决策，号称集体决策，一方面说起来好听，另一方面，也是将来推卸责任的有效方法。但在会上，大多专业领域的业务决策，都会有既不相干、又不专业的意见进行干扰。
尤其是各种有权无责的管理部门，虽然外行，却往往能左右结果。最终出台的决策，大概率是平庸的，愚蠢、荒谬的也很常见。虽然是集体决策，其实是各种利益的平衡和力量的博弈，绝不是集体智慧的体现。
2.2、虎头蛇尾一阵风，无法形成长效机制
反之，开会讨论的内容越是贴近实际操作，越能集思广益，集体智慧的提炼效果就会越好。但这种方式就像一阵风，风头过去就没人关注了，必然虎头蛇尾，无法形成长效机制。
这种现象在中企也很常见，领导开始很高调，下属无论真假都要表现出积极响应。但后续只要领导稍有懈怠，下属就会全面松懈。想要有所作为，领导必须高强度地持续关注，十分耗费精力。那些管理相对还不错的中企，几乎都是这种模式，严重依赖人治，所以难长久。
3、从一个小案例看对人与对事的差异
3.1、中企的对人不对事
据说有个保洁员要请假七天，为了减少雇主的麻烦，就在垃圾桶上叠套了七层垃圾袋。对此，很多中企领导者大发感慨，盛赞这个保洁员的责任心、自觉性，甚至上升到职业尊严的程度。恨不得把他挖过来、升职、加薪，然后开大会要求全体员工向他学习。
因为按照中企对人不对事的理念，将管理的希望完全寄托在人身上，普遍是“重结果，轻过程”。领导者们幻想着自己完全不需要操心过程，通过员工的自我修养、自我管理、高度自觉地把工作做好，呈现完美的结果，觉得这样很高大上。
只不过，为了达到这个无需操心的境界，反而操碎了心、费尽了力，还付出了很多试错的代价，但最终收效甚微，并把原因归咎于员工素质低。而这个案例中的保洁员无需操心、结果完美、素质表现好，恰好符合他们的追求，自然要熬成鸡汤、升华为态度和精神来宣贯。
3.2、现代组织管理的对事不对人
但从现代组织管理对事不对人的角度，这个保洁员的行为意味着什么呢？责任心、自觉性？因为不靠谱、不可控、无法落地管理，所以没有实际意义，不在考虑之列。那意味着能力强吗？也完全没有因果关系。
说到底，这只是一个员工偶尔的小创新，有价值但十分微小。因为再怎么平凡的员工，工作中或多或少都会有些独到的技巧和创新，只不过这个恰巧被领导看到了而已。重视这样价值微小、孤立的随机案例，对提升管理有什么实际意义吗？弄不好还会助长投机性。
专业的人性研究早已得出这样的结论：在人群中广泛存在着高度的想象力、解决问题的能力、智慧及创造性。所以，对这些能力进行提炼、积累和传承，可以创造巨大的价值，十分有意义。这才是领导者该重视的务实工作，也是现代组织管理的关注点。
而且，这些务实工作看得见、摸得着，十分简单又高度可控，对提升管理十分有效。既不会很操心，也不会很费力，而且越推行越轻松，远比强化态度、精神、文化来的容易、靠谱。
4、积累和传承很简单，但意义深远
提炼、积累、传承，说起来似乎很玄妙，其实方法非常简单，只不过中企之前管理的关注点不在这里而已。
4.1、建立表单是基础前提
起始第一步是按照上节的内容，用表单把成文和不成文的规定统统落地，让员工所有的业务操作具备明确的指导性和严格的约束性。只有这样，一切操作才有据可依，才能评判好坏对错，并让所有的方法和变化看得见、摸得着。
否则，按照中企一贯的做法，依据和基准十分模糊，甚至压根没有。只要出现问题，就不分青红皂白地对当事员工进行问责处罚，往往问题的根源是什么都没搞清楚。不仅无法解决问题，还会带来更加严重的后果，管理怎么可能会好？（详见上一专题系列文章）。
就以物业保洁的各种检修为例，检查哪些项目，以及如何检查、判断、维修，注意事项都有哪些等等，所有的操作都不能任凭员工自由发挥，而是要制作成检修表单，将上述内容一一列明。员工检修时按照表单内容逐项进行，并形成记录。
4.2、全体协作才能提炼集体智慧
中企推行表单最常见的问题是官僚主义：领导者往往拍脑袋弄出一个想当然、完全脱离实际的规定，然后强制员工执行，并用奖惩条例进行约束。这完全违背了表单的初衷，即便内容完全合理，也必然半途而废，所以制定过程要特别注意方法。
想要表单内容高度贴合实际，并让员工容易接受，最简单、有效的方法就是上下级协作完成。领导者往往经验多、能力强、全局观好，但一线员工更贴近实际，更容易发现细节问题。上下级共同协商，不但内容更完善、合理，还会增加员工的成就感和融入感。
无可避免的情况是，有些必要、合理的操作，员工嫌麻烦有抵触。这时候，员工的接受度往往与参与度成正比，如果表单是以员工为主制作的，员工甚至可能乐于模范带头。如果不得不自上而下推行，就要向员工充分说明必要性、合理性，理解度与接受度也是成正比的。
与此同时，想要员工对制作、完善表单有积极性，一定要形成相应的利害关系，明确价值取向，否则事倍功半。多角度共同作用下，表单才能高度贴合实际，并让员工高度接受并执行，实现管理落地，体现集体的智慧。
4.3、保持开放性才能形成积累
凡事没有最好，只有更好，提升是永恒的，所以要保持表单的开放性。最初制订的表单，无论怎样地集思广益、上下协同，都不可能是完美的。尤其是对表单应用很生疏的中企来说，大概率是粗糙的。所以，初步形成的表单，只是后续工作的起点和基准。
在表单执行的过程中，一定会发现错漏，也一定会有创新。所以，发现错漏就及时修正，有了创新就及时增改。唯有如此，所有的经验、教训才能在表单中体现，形成积累。一旦固化失去开放性，就意味着停滞和僵化。所以，保持开放性，是持续进步、实现积累的必要条件。
4.4、特别说明：如何面对牛人
之所以要特别说明，是因为中企对人不对事的思维方式根深蒂固。虽然都知道依赖牛人风险很高，但面对牛人时，下意识想到的还是：如何挖过来；如何让自己的员工也具备同样的态度和精神，通过自我修养、自我管理达到同样的水平？
总之关注点是牛人，而不是牛人的方法。这就导致中企的牛人普遍恃才傲物、才高慑主，如同封建王朝那些功高震主的大臣一样。只不过，中企老板的帝王手段都不弱，最终牛人也与那些大臣差不多，鲜有好下场。当然，企业也往往付出了不小的代价，是双输的结果。
但对比鲜明的是，那些采用现代组织管理的外企，面对牛人时远没那么激动。因为他们的管理关注点在事，所以会深入研究牛人的方法。因为牛人之所以牛，一定是方法很牛，而企业管理中，方法极少有不可复制的。而不可复制就意味着不可控，没有管理意义。
所以，只要把方法提炼出来，然后体现在表单中，落地变成标准化的规范操作加以推广，整个团队即便不能全部达到牛人的水平，但一定都会大幅度提高。重要的是，这些方法可以持续地积累、传承。
4.5、摆脱人才依赖：意义深远的传承
长此以往，无论是价值十分微小的叠套七层垃圾袋，还是牛人的牛方法，积累的经验、教训必然越来越多，表单就会越来越完善，功效也越来越强悍，业务操作必然越来越好，管理自然是稳步提升。
不但老员工的专业技能可以持续提升，并保持十分相近的高水准。新员工的技能提升也很便捷，只要参照表单简单讲解再加上实践，很快就能接近或达到资深老员工的水平。外部那些资历虽老，但完全依靠单打独斗、缓慢积累的“老专家”，被小白轻松秒杀也就不意外了。
这样的团队中，因为传承了同样的积累，牛人不会无可替代，因为再牛也牛不过无数人多年的积累；笨人也不会掉队，因为再笨也会按照表单操作。虽然业务操作的熟练度等会有差异，但结果差异很小，业务操作高度可控，对管理的意义十分重大。
而且，无论人员如何变更，哪怕是整个团队解散，只要表单在手，重建的团队也会很快达到之前团队的水平，彻底摆脱人才依赖，这才是传承最深远的意义。
5、小结：对人不对事的空中楼阁
通过表单让集体智慧得以提炼、积累、传承，方法并不难，功效很强悍。如同武功秘籍一般，谁得到了都可以成为高手。而且并不保密，很多中企都得到过，但结果呢？只有极少的中企从中受益匪浅。
大多的中企领导者赞叹一番之后，会对员工说：看看别人家的员工素质多高，能做出这样的武功秘籍。你们要端正态度、发扬精神，在我们企业文化的感召下，争取早日达到这样的水平。然后呢，并没有把秘籍推广使用，而是随手丢进了垃圾桶。
因为按照中企对人不对事的理念，管理是通过搞定人，再让人想办法搞定事。这些秘籍虽然好，但属于“事”，不是企业管理的范畴。领导者需要做的，是如何搞定员工，让员工通过自我修养、自我管理、自行搞定“事”，至于怎么搞定并不关心。
正是这种对人不对事的理念，致使中企的管理存在严重的结构性缺陷，任何管理措施都难以落地，成为没有基础的空中楼阁。总幻想着不操心，反而操碎了心，关键是还没得到好结果。最终，中企的管理一直是原地打转、轮回往复、停滞不前。
企业管理的最终目的是什么呢？不是让员工如何自我修炼成高手，而是如何快速成为高手，创造价值。很显然，现代组织管理的对事不对人，不但更有效、更省心省力，关键还更简单。说起来中企是不是很悲哀呢？
撰稿：张宇华
校审：徐千千
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