导读：如果说放弃问责处罚，很多中企领导者会非常不踏实，担心员工会失控。那员工是因为恐惧问责处罚才工作的吗？如果不是，那底层的驱动力又是什么呢？
目录：
1、担忧：没有问责处罚，员工会不会失控呢？
2、回顾与反思：中企自身经历的反差说明了什么？
3、人是为金钱工作吗？
4、人工作的终极目的：获取多巴胺
Slogan：组织管理不是思想体系，而是专业技术，定律和效应如同数理化的公式般清晰。
1、担忧：没有问责处罚，员工会不会失控呢？
1.1、80年前就已验证过了
对于长期把问责处罚奉为天经地义、视作管理法宝的中企领导者来说，放弃问责处罚心里会非常不踏实：员工会不会失控呢？其实多虑了，因为员工从来都不是因为畏惧问责处罚而工作的，问责处罚形成的利害环境，从来不会使员工产生工作的动力，而是阻力。
这个结论，西方企业管理界在上世纪40年代之前，就已经从理论到实践都充分验证，并指导实践了（错误原理请参照上一专题《问责处罚用于组织管理是完全错误的》，关于人性的概述可参照之前的系列文章《组织管理的四个发展阶段》）。
1.2、现实简单对照，也可以验证
当下想验证这个结论其实非常容易，无需复杂、深奥的理论，简单对照下身边的现实就可以了。国内有数万家采用现代组织管理的外企，无论他们的国别、种族、宗教、文化如何天差地别，在组织管理上都非常一致地抵制问责处罚。
而且，这些外企里99%以上是中国员工，不但跟我们地域相同，生活、成长环境相同，甚至可能是我们的同学、邻居或者之前的同事，完全不存在素质差异。（此话题可参照之前的文章《中国员工素质低？员工素质与管理模式之间，谁决定了谁？》）
有条件的可以去这些外企进行考察、调研（独资优先，因为没有干扰），或者退而求其次，推荐去服装品牌优衣库的店铺感受下（国内有点体量的商圈几乎都有），虽然行业可能存在差异，但管理方法异曲同工。
概括来说，就是我们中企认为十分必要的管理方法他们几乎都不用。比如：有考核但不是绩效考核，有奖金也不是绩效奖金，店铺的销售额、客单价与员工的薪酬没有关联，更没有我们中企认为天经地义的问责处罚。
在很多中企领导者的概念里，这样的管理模式下，员工就会放任自流，自由散漫，完全失控。但现实呢？在没有问责处罚的情况下，同样的中国员工，工作状态和表现如何？与中企相比是失控了，还是更加规范、高效了？
2、回顾与反思：中企自身经历的反差说明了什么？
即便从我们中企自身的经历，也可以回顾和反思一下，员工工作的驱动力，是因为害怕问责处罚、源于恐惧吗？
2.1、回顾：中企发展最健康的阶段，员工的工作状态什么样？
中企发展最快、最健康的，往往是初创或死地求生的阶段。这个阶段组织管理的普遍共性是：多琢磨事，少琢磨人，甚至是只琢磨事，没琢磨人，各种以问责处罚为基础的管理条例，和看似高级、时髦的管理方法几乎都没有。之所以如此，不是不想，而是无暇顾及。
但回想一下那个阶段的员工状态，普遍是：为企业的快速发展感到欣慰，对未来乐观积极，虽然很辛苦，但是很开心，干劲十足。企业无意间反倒实现了对事不对人、务实高效的管理状态，并取得傲人的业绩。这期间员工的工作动力来自哪里呢？肯定不是问责处罚。
因为不是主动为之，这种状态在中企领导者眼里属于没有管理。而且，这种虽然良好，但是被动形成的管理状态，如果不用合适的方法巩固是难以持久的。但合适的方法是什么呢？如果方法不合适，会不会南辕北辙呢？
于是，在企业经营平稳、有了规模之后，领导者们就开始想着如何“提升”管理了。很可惜，因为缺乏基本的组织管理知识，也缺乏对人性的基本正确认知，采用的恰恰是南辕北辙的不合适方法。于是，之后中企的变化，几乎是千篇一律的“胜在经营，败在管理”。
2.2、回顾：中企“提升”管理后，发生了怎样的变化？
如之前章节所述，中企“提升”管理的必然结果，几乎都是走上了西方企业百年前的老路和弯路，进入典型的斯坦福监狱模式：将领导者与员工对立为管理和被管理的关系，奉行胡萝卜加大棒、金钱加皮鞭的策略。大棒与皮鞭的化身，就是各种严苛、细化的问责处罚条例。
包括绩效考核，这个打着德鲁克旗号，以全球企业通行为包装，看似很美、但做起来从未有过成功案例的管理方法也粉墨登场，并彻底演变为复杂化、技术化的问责处罚方法。最终，路西法效应被彻底激发，组织内恶意横流，戾气充斥。
于是，之前良好的管理状态开始彻底反转，从对事不对人反转为对人不对事，从高效的团队合作反转为厚重的部门壁垒和没完没了的扯皮、推责，企业的状态也从高速前行反转为泥足深陷，举步维艰。与此同步反转的，还有员工的工作状态。
因为积极、热情地工作，换来的往往是各种问责处罚，最终流汗、流血又流泪。而掩盖问题、推卸责任、滥用职权和不作为反倒如鱼得水，于是员工的工作状态急转直下，彻底崩塌。很多核心骨干为企业日趋混乱的管理痛心疾首，最终伤心离去。
2.3、反思：恰恰是问责处罚的强化、推行，恶化了员工和企业的状态
“提升”管理前后的彻底反转，几乎是中企发展过程中的必然魔咒。去很多中企调研的时候，老员工往往会提到某一个特定的年份，对之前无比怀念，对之后痛心疾首。而那个特定的年份，就是企业花大力气“提升”管理的年份，也往往是企业整体的转折点。
这个反转的过程中，是员工发生变化拖累了企业？还是企业的管理方法改变了员工？不言自明。之所以企业的组织管理与员工的工作状态双双快速恶化，问责处罚是罪魁祸首，深层的根源在于对人性认知存在根本性错误，不懂组织管理，最终导致南辕北辙。
回顾一下这个中企普遍存在的转折点，再对比反思一下因果关系，其实已经充分表明：员工从来都不是因为畏惧问责处罚而工作的，问责处罚形成的利害环境，从来不会使员工产生工作的动力，而是阻力。
对此，有些中企领导者是有反思的，只不过面临的困境是：不用问责处罚用什么呢？想要解答这个问题，还要先说明一个基础问题：既然人不是因为畏惧问责处罚而工作的，那工作的驱动力来自哪里呢？
3、人是为金钱工作吗？
中企当下还有个普遍的认知错觉：人工作的终极目标就是为了钱。不仅很多领导者这么认为，不少员工也觉得自己是这样的。只不过，这个结论也是在上世纪40年代之前，就已经通过理论和实践都证明是错误的了。
3.1、钱多但不快乐的困惑
还是先从现象说起，在很多富豪名人的访谈节目中，都会谈到有钱之后是否快乐的话题。这些富豪没钱的时候与我们普通人一样，普遍认为钱足够多了就可以彻底退休，过上无忧无虑的惬意生活，所以把钱视作奋斗的终极目标。
但令人困惑的是，挣钱的目标实现之后，憧憬中的惬意生活反而一点都不惬意。短的数周，长的数月，他们就完全无法忍受了，然后又出来努力巴巴地工作。经常可以听到这类人的困惑：我明明一点都不缺钱，可我为什么闲不住，还要辛苦地努力工作呢？
3.2、工作的终极目标从来不是钱，只不过难以意识到
不仅是富豪，这种现象在身边那些实现财务自由的人中也普遍存在。虽然不是每个人都有条件去感受有钱但不快乐的困惑，但这种现象却完全符合心理学和生物学原理，是正常且必然的。因为金钱对人而言只是需求的中间载体，从来不是最终极的目标。
正是因为知道这些原理，那些采用现代组织管理的外企，无论在国内还是国外，普遍淡化金钱激励。而且有相当比例的外企，他们的薪酬水平与我们中企相比没有任何优势，但员工的工作状态非常良好，组织管理十分高效，我们中企的困惑他们几乎都没有。
那工作的终极目标是什么呢？因为人性是不自知的，加上国内对人性认知的普遍忽视，中企内几乎没人知道这个答案。虽然有些人知道马斯洛的分层需求理论，但如何用于组织管理并不知道，因为知道了就不会推行问责处罚了。而且这个理论本身并不完善，是有缺陷的。
4、人工作的终极目的：获取多巴胺
4.1、人类的精神活动，是由胺类的神经递质驱动的
组织管理一百多年来对人性的探索主要依托的是心理学，但心理学十分抽象、晦涩，解释管理问题仿佛隔靴搔痒。好在心理学的底层支撑是生物学，理解起来要容易得多。
从生物学层面来说，人一切行为的最底层驱动力，是胺类的神经递质。常说的喜怒哀乐贪嗔痴，或者积极乐观、消极悲观等等情绪，都是这些胺类物质的作用结果。
4.2、问责处罚等反人性化方法，产生负面的肾上腺素
当人的利益受到威胁和侵害时，比如面临问责处罚、末尾淘汰时，会分泌两种胺类的肾上腺素，让人变得愤怒，同时思维能力急剧下降，甚至有攻击处罚者的冲动。这是我们和动物完全一致的本能，只不过人类有文明规则约束，情绪得以压制而已。
如果长期处于这种状态，员工的基础素质和综合能力都会变差，而且脾气变坏，身体健康也深受影响，呈现出典型的低素质特征。再加上同时引发的劳资对立，组织管理必然恶化，企业的盈利效率和持续性必然极低。因此，现代组织管理不采用这些反人性化管理方法。
4.3、人性化管理产生积极的多巴胺
人潜意识抵制两种肾上腺素的同时，努力追求的是另外一种胺类物质：多巴胺（确切地说应该是以多巴胺为主的多种胺类物质，为了便于讲解，简化为多巴胺）。人类一切精神层面的快乐、积极、专注、思维能力、创造力、虚荣心、成瘾性等等表现，都是多巴胺作用的结果。
在合理的范围内，多巴胺分泌得越多，人越会感觉快乐或充实，同时精力也越充沛，基础素质和综合能力也越强，也就是我们常说的素质高、充满正能量，并且会进入良性循环。而人一旦缺乏多巴胺，就会失去活力，严重的还会抑郁，所以寻求多巴胺是人的潜意识本能。
4.4、评判组织管理好坏的生物学依据
与现代组织管理相关的各种心理学定律和效应，几乎都是肾上腺素和多巴胺的特性体现。所以说，心理学是组织管理的理论基础，而生物学则是心理学的物质基础，更是组织管理最底层的根本逻辑。
所以，现代组织管理的目的就是如何让员工尽可能多的产生多巴胺，并持续稳定，同时尽量避免肾上腺素。那些外企管理水平也是参差不齐，但这个目标大体一致。而中企正相反，不但极力阻止多巴胺，还努力激发肾上腺素，非常典型的南辕北辙，是最差的组织管理方法。
4.5、多巴胺的生成机制：在于得到所需，而不在于拥有
关于多巴胺的特性，以及如何在组织管理中运用，是个很宽泛的话题，系统性的讲解将在后面专题进行，这里从组织管理的角度出发，只做最简略的概括说明：
当人有需求（包括很多无意识的需求），并努力争取，最终获得的过程，是多巴胺分泌最持续、稳定的过程。如果没有需求，得到再多都不会分泌多巴胺。如果已经满足需求，拥有的再多也不产生多巴胺。明白了这个道理，再结合人对多巴胺潜意识本能的追求，很多困惑都将迎刃而解：
当我们对钱（或者任何事物）有需求时，挣钱的过程和结果让我们快乐，所以会产生钱让我们快乐的错觉，其实让我们快乐的是多巴胺，因为满足了需求。当我们对钱的需求逐渐下降、甚至完全不缺时，挣钱的快乐就会减少、甚至消失，因为多巴胺的分泌减少、甚至不分泌了。
4.6、工作是获取多巴胺的最优途径
对于绝大多数普通人来说，生成多巴胺最简单、有效的机制就是工作。无论是通过工作挣钱，还是工作中不断提升技能、得到肯定、升职、加薪、满足社交需求、获得尊重、实现自我价值等等等等，都可以产生多巴胺。
所以，很多人尽管自己无意识，甚至自我感觉是抵触工作的，但实际上需要工作。因为人对多巴胺的渴求，是潜意识的本能，而解决这个需求最优的途径往往就是工作。
撰稿：张宇华
校审：徐千千
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