任何一个目标都应该有可衡量的标准,越是可衡量的目标，工作方向就越明确,工作行为就越正确。
任何目标必须是可衡量的,这样可以使我们在执行后或者执行过程中清晰地看到执行结果是否有效。例如,“我们准备大幅度提高生产能力”和“我们准备将生产能力同比提升20%″'',这两个目标中，“大幅度”具体是多少是无法判断的;“同比提升20%″却是可以衡量的。后者自然能够顺利地完成目标。
华为在实施目标管理过程中,就非常注重目标的可衡量原则。他们在执行目标时,必定会考虑到时间、数量和质量这三个关键的量化指标。这三个指标既是布置工作的要求,也是衡量工作效果的指标,贯穿于工作完成的全过程,缺一不可。
华为计划部通常根据具体的工作过程,按照基本的流程设定相对独立的工作步骤或动作单元,然后设定时间、数量和质量指标。对于某些可直接量化的目标,从数量角度来衡量,如产品生产数量、检查次数等。对于无法直接量化的目标也可以从质量、时间的角度考虑,如人员对职能部门服务的满意程度,可以通过人员投诉率、服务及时性来表示;文件起草的好坏可以用，通过率来表示,文件是一次通过还是修改数次后才通过等。
以考勤统计为例,工作目标会这样表述:“4小时内完成20000人的考勤统计,形成考勤表,上报行政主管”。这样一个工作目标完整地包含了3个量化指标:时间——“4小时内”,数量——“20000人的考勤统计”,结果“形成考勤表,上报行政主管。
这样一来,华为的员工在头脑中能够清晰地形成了3个量化的概念,最终确保执行到位。如果缺少任何一个,结果都可能出现偏差。即使是不同的员工,在执行同一项工作时,也能够达成目标要求,保证按时、同量、同质地完成任务。
并非所有的目标都可以量化,这就要求我们遵循“能量化的量化,不能量化的要质化”的原则,让工作目标可以判定。
很多情况下,目标并非都可以量化。例如,心理体验、价值观等目标就难以衡量。怎么办?华为的员工在制定目标可衡量标准时,遵循了“能量化的量化,不能量化的质化”的原则,使工作可以判定,从而确保目标有一个统一、清晰的衡量标准。
孙伟(化名)在华为负责招聘工作,由于他的工作难以量化,因而公司采取了质化的方式:一是满足公司研发部门新产品研发人力不足的需求,二是完成人力资源管理工作。
第一个目标从公司目标的角度自上而下分解,用来支撑公司战略,主要包括招聘率的高低,人员是否按时到位,新聘员工素质是否符合业务需求,新聘员工会否在短时间内离职等；
第二个目标主要基于岗位职责,保证部门工作的正常运行,这又细分出很多量化指标,包括公司人力资源信息定时上报,人力资源管理成本削减多少等。
这样一来,工作的完成情况一目了然,而质化目标的优势正在于此。虽然工作完成后,目标是否达成不如量化目标那样精确,但也有一个可判定的尺度。
不论是量化目标还是质化目标,在目标制定时,不能使用“基本了解”“控制”等虚化的描述,因为这样一来,目标是否达成谁也说不清楚,反而会浪费有效工作时间,降低了工作效率。
人的精力是有限的,即使目标再简单,我们也没有足够的精力去实现所有目标。学会正确接受目标,做一个聪明的员工。
很多人在接受任务时一口答应,在任务执行中却一拖再拖,然后抱怨道:“时间紧,任务重”。出现这种情况,说明在接受任务时没有详细、合理地评估实现任务的能力。我们来看看华为人是怎么做的。
在华为,对开发过程新增的每一项任务,工程师不会一上来就表明“我的计划很紧,进度不延后的话我做不了”,或“没问题,交给我了。”而会先将任务分析清楚并在确认自己的理解是正确无误后,才告诉你需要多少时间,为什么需要这么多时间。如果限定的时间太短,他就不会接受任务。这反映了他们的一种任务接受回应模式:必须把事情了解清楚确认自己的理解正确,不加入个人的臆断,客观地估计自身的能力两个小时能完成的任务,绝不说1个小时或3个小时。计划准确,工作才不忙乱。
华为总裁任正非丰说:“如果你发觉自己没有足够的时间去做真正重要的事,那么你必须学会减少你的责任,这样你才能有足够的精力和时间。
因此,我们要了解自己当前具备的能力和潜力,以保证接受的目标在自己能力所及的范围内,可以通过努力得以实现。
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