导读：表单的功能很强大，管理从完全失控到高度可控，一张表单就可以搞定。而且表单的制订并不难，难在明确目的、持续优化。如果全面推行表单实现管理落地，很多困扰中企的问题都会迎刃而解。
目录：
1、依靠表单比依靠人性更容易、更靠谱
2、一个真实案例：完全失控的管理
3、从完全失控到高度可控，只需一张A4表单
4、制作表单的几个注意事项
5、决定一切的，从来不是态度等虚无的观念，而是切实落地的方法
Slogan：组织管理不是思想体系，而是专业技术，定律和效应如同数理化的公式般清晰。
1、依靠表单比依靠人性更容易、更靠谱
如上节所述，中企管理普遍存在严重的结构性缺陷，在文件规定与落地操作之间，缺少必要的指导和约束工具：表单。致使规定再完美，也无可避免地与实际操作脱节，严重的甚至完全相悖，也就是常说的管理无法落地。
而中企普遍的对策，是一如既往地“对人不对事”：强调态度和精神，或上推为抽象的文化。将解决问题的希望，完全寄托在不可控、不靠谱的人性上，并费尽心力地采取了很多措施，诸如问责处罚、教育培训、灌鸡汤等等，往往声势浩大、方法繁复，但收效甚微、事倍功半。
而反差强烈、对比鲜明的，则是那些采用现代组织管理的外企。虽然同样雇佣着中国员工，却完全没有中企的这些烦恼，无需强调什么态度和精神，更没有那些费心费力的措施，却能保证业务操作的规范性，让管理充分落地。
诀窍就是与中企正相反的“对事不对人”：通过表单的充分、合理运用，实现明确的指导性和严格的约束性，将文件规定高度转化为规范的业务操作，大大降低人的操作自由度，完全不依赖那些不靠谱的态度和精神，跟虚无缥缈的文化更是没有半毛钱关系，事半而功倍。
本节就来说明一下表单如何从无到有，发挥指导性和约束性，保证业务操作的规范性。
2、一个真实案例：完全失控的管理
一个制造业中企，曾经很辉煌，有着很高的知名度。但与很多中企一样，金玉其外败絮其中，内部管理十分混乱。各种流程、制度文件，虽然制订花费了很大精力，但只有体系审核或部门间“打官司”的时候才会翻出来，实际业务操作与文件规定完全脱离。
2.1、随便填的联络单
一个典型案例：作为产品龙头的研发部，业务操作随心所欲，完全不按规定执行，致使从研发到采购、质量、生产系统的全面混乱。原因很典型：文件规定很完美，落地操作很自由。文件中所有规定的内容，实际操作中对应的都是一个简单的联络单。
这个联络单除基本信息有简单的格式，余下的就是大大的空白，填什么、怎么填完全是自由发挥。想要符合文件规定，需要操作人员具备高度的自觉性、责任心和非常清晰的头脑。于是，最常见的内容是简单的一句话：xx产品已由xx供应商开发完成，请于x周内投产。
了解制造业管理的就会知道，这简单的一句话至少违反了三类规定：
A、采购主导的供应商选定，研发已经事实决定了；
B、质量主导的产品验证，研发略过了；
C、生产主导的投产事宜，研发也决定完了。
2.2、完全失控，却又无计可施
在这种完全失控的状态下，不仅导致业务混乱，还产生了腐败的空间。研发人员完全可以出于私心，直接把产品定给某个特定的供应商，当相应工作都完成之后才发出联络单，造成既定事实。下游部门如果强行拒绝就会造成项目延期，所以往往不得不被动接受。
为此，各个相关部门与研发之间虽然不停地争执、投诉，也对一些人进行了问责处罚，但总体几乎没有改观。而由此引发的各种产品问题、质量问题、腐败问题等等层出不穷，解决起来也是治标不治本。到后来，因为无计可施，这种混乱就被视作常态，管理完全失控。
类似状况在中企普遍存在，有的比这个更严重，我行我素，连个联络单都没有；有的比这个规范些，但主要依靠领导的关注和协调，牵扯大量的精力。想要实现管理落地，让业务按照文件规定自然、顺畅地推进，这样的中企或许存在，但我从没听说过，更没见到过。
3、从完全失控到高度可控，只需一张A4表单
这个案例问题的解决方法和过程非常简单，下面就借此说说表单如何从无到有，以及注意事项。
3.1、改变管理出发点，从对人改为对事
首先在外聘人员的指导下，改变管理的出发点，从对“人”改为对“事”。因为只要是人做的事，即便具备了高度的自觉性和责任心，有着清晰的头脑，没有工具辅助也难免会有错漏。更何况绝大部分员工都不具备这些特性，所以指望改变人性来实现管理落地注定要失败的。
那如何对“事”呢？在生产系统中，想要保证员工操作的规范性，不是依靠操作指导和奖惩条例，强调态度、精神、文化所能解决的。而是需要工装卡具和防错装置进行辅助、约束，使得规范的操作最顺手，违反规范做不到。
事务性管理中，表单就是要起到工装卡具和防错装置的作用。秉承这样的宗旨，这个真实案例中，管理从完全失控到高度可控，只用了一张A4纸的表单，且内容没有任何新意，完全是按照文件规定制订的。
3.2、如何将文件规定转化为表单
当有新产品需要开发时，基础信息如产品的编码、名称等需要填空，之后的内容几乎都是选择。尤其是之前容易违规的部分，全部按文件规定列出明确的选项，只能在其中选择，完全没有违规操作的可能。
比如供应商的选定，在研发的选项中，只能选择需求和条件，如果认为现有供应商无法满足，也要选择相应的理由，如技术水平达不到等等，然后表单向采购传递。整个过程中想要指定供应商，完全没有相应的条目，操作不了。
质量、生产等相关内容也十分类似，研发想要进行下一步工作，只能按照表单把自己该做的内容填好，然后向下传递，任何违规操作都实施不了。
而且，采购的供应商选定结果、质量的验证结果、生产的投产安排等等，与研发的需求全部在一页纸中体现，包括各个部门相应领导的签字，都依次排列。所以，事情进展到哪一步清晰明了。如果有错漏，比如该做的环节没有做，或有的领导没签字，也一目了然。
因为表单的内容和顺序与文件规定完全一致，所有相关部门最多对表单的细节提出修改意见，而没有拒绝的理由。表单推行之后，世界一下子清静了，因为无法违规操作了，争执自然就没有了，也不需要部门领导频繁地开会协调了，让表单自行流转就可以了，实现了完全的管理落地。这就是表单的威力！
4、制作表单的几个注意事项
4.1、内容类型的优先顺序：选择、填空、简答
在设置表单内容时，选择是最优先考虑的类型。因为把可能的选项都列出来，无论指导效果还是约束效果都是最强的，操作效率也是最高的。而且这样又反过来要求领导者，要把操作内容想得更完善、细致，对提升管理也有好处，最适用于流程控制。
其次是填空，对于事先不可能预知的内容只能选择填空，尤其是审核、调查等表单里，填空的内容会比较多。这时候要想办法通过表单的格式体现内容的逻辑关系，入门很容易，但想要做好有很高的技术含量，需要长期的练习和摸索才能逐步提升。
最差的类型是简答，当然有时候是无法避免的。对此，一些外企有明确约束要求，比如：
A、每句话最多只能有一个逗号和一个句号，且字数不多于10+10；
B、不可使用带有主观色彩的形容词和副词，比如积极、尽力等等；
C、不可使用双重否定、疑问、反问等句式；
D、不可使用所有容易引发歧义或表述不清的句式，比如：不是很好，不太理想等等。
总之，就是要让表述简洁、清晰、准确。
4.2、嵌套式结构，一页纸的内容是一个完整的闭环
有时候表单内容需要多页才能显示完全，这时候要区分层次，采用嵌套式结构，让每一页内容都形成一个从头到尾完整的闭环。比如首页就是各种结果、结论的汇总，其中某一项如果有展开的内容，就放在附页里，也用一页表单显示完整的闭环，以此类推，层层嵌套。
这么做的好处是，可以根据关注层面的不同，快速把握信息。比如：单看首页就可以把握事情的全貌，如果对其中某一项有疑问，就翻到对应的附件，又是一页纸就可以显示完整的闭环信息。
这样就避免了多层面信息糅杂在一起，重要、不重要的都要逐页浏览，可以大幅提升效率。而且，这种方式非常直观，哪里该有结论的没结论，该签字的没签字，都很容易发现，有助于暴露问题。而且，每页都独立完整，没有后续页，还避免了张冠李戴，起到防错效果。
4.3、最终目的
最终，实际应用的表单应该具备以下几个特性：
A、指导性。员工只要按照表单的步骤逐项进行，就可以顺利完成业务操作；
B、约束性。员工只能按照表单进行操作，想要违反表单内容没有实施的可能；
C、易用性。表单的内容简洁、易懂，尽量一看就会。检验的方法很简单，找几个不相干的人试着操作一下，如果能顺利完成就OK，如果不能就有改进的空间；
D、防错性。如果没有按照规定操作，在表单中会有明显的体现容易被发现，起到防错效果。这需要保持意识，通过长期的实践逐步提升。
4.4、防范目标置换效应
所谓目标置换效应，就是指在做事的过程中，慢慢忘记了为什么做，而执着于怎么做，也就是常说的把手段当目的，是人性正常且必然的表现。对于普遍不懂组织管理的中企来说，因为缺少这方面的认知和防范意识，所以普遍存在。
比如不少中企领导者对减少流程数量有着莫名的执着，经常强行把多个流程合并在一起。数量看起来是少了，心理感觉清爽了，但实际操作往往更复杂了。这就是典型的目标置换效应的体现，忘了流程控制的最终目的。
中企在表单的应用上也有类似状况，普遍贪多求全，主次信息都想一并体现。结果内容庞杂，不但没有起到指导和约束效果，反而破坏了信息的有效性和逻辑性，增加了操作负担，降低了执行效率。致使表单效果大幅削弱，甚至适得其反，所以要特别注意防范目标置换效应。
依据最终目的，表单只需结合文件规定，体现必要的有用信息即可。同时，尽量每项业务操作都有专门的表单，不要同一表单存在多个分支。只有这样，才能在保证指导性和约束性的同时，保持易用性和防错性。
还要特别强调一点，表单的目的不是为了驯化员工，而是为了实现管理落地。因为中企普遍的思维惯性是对人不对事，有的中企对折腾员工不以为意，甚至刻意为之，引发抵触，阻碍了表单的推行，也是目标置换效应的体现。
4.5、开放性，可持续优化
中企普遍还有个莫名的执念：固化。当发现不合理想要改善时，审批过程特别繁复，甚至如同闯关。很多人索性就不去更改了，所以大量的不合理长期存在得不到优化。表单也是一样，因为与实际操作高度贴合，所以无论制作还是优化，都要保持开放性。
所谓开放性，就是可以快速优化，避免繁复的审批。因为对那些事不关己、脱离实际、有权无责的各种管理部来说，刻意刁难是他们作为衙门口刷存在感的唯一乐趣。所以再合理的内容也很难顺利审批，势必严重影响效率，而这恰恰是很多大型中企的常态。
表单的制作和优化，只要符合文件规定，操作相关的部门之间取得共识即可，最多让部门领导会签一下。如果一定要衙门口搅和进来，那也只需将新版本上报备案，而不要审批。那些衙门口的官老爷们，会比专业人员懂得更多吗？想要让管理起到促进作用，变化、优化是永恒的，固化只会成为羁绊。
5、决定一切的，从来不是态度等虚无的观念，而是切实落地的方法
企业的组织管理中，那些看似自觉性高、责任心强的外在表现，不仅需要相应的管理方法去激发，也需要约束手段来控制。当我们看那些现代组织管理的外企不用问责处罚时，总以为是他们的员工具备了如何的高素质，而没有留意过他们采用了怎样的方法来约束。
讲一个真实案例：一个发达国家的私立化验室，承接了海关进口食品的检验业务，存在巨大的利害关系。但从不徇私舞弊，有着良好的信誉。如何做到的呢？廉政教育？高压反腐？超然的人性？这些因素可能存在，但起决定作用的是存在约束机制，方法简单而有效：
每种送验的样品都有两份，一份标明了产地、品牌等信息，另一份则只有编码，而且这一式两份的样品夹杂在多个批次中。这样，通过对比两份样品的化验结果，就可以轻松发现问题，不仅可以预防徇私舞弊，还可以检验设备精度，发现管理错漏等问题。
中企一贯的对人不对事，通过问责处罚、教育培训、灌鸡汤等繁复的方法强化态度和精神，甚至上升到虚无缥缈的文化高度，是不可能实现管理落地的，费尽心力又收效甚微，事倍功半。而对事不对人，通过方法让管理落地，不但远比提升人性来得简单容易，而且更有效、更靠谱，高度可控，还不怕人员变动，事半功倍。
撰稿：张宇华
校审：徐千千
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