一直以来，管理理论界的大咖们对于管理的很多管理工具争议不断，纷争不息。目标管理就是纷争的其中之一。当年德鲁克在《管理实践》一书中提出MBO（Management By Objective）工具，深得人心，而且被很多企业所推崇；而另外一个知名的管理大师戴明（戴明环，即PDCA的提出者和倡导者）则目标管理不以为然。实际上，一个公司或者部门是否应该实施目标管理，完全要看一个公司自身的环境，没有好坏，没有对错。
真正实施目标管理的公司不多，而表面上实施目标管理的公司不在少数。如果你一直在使用目标管理的工具但又收效甚微，可以看看这篇答文。
实施目标管理，首要的工作不是明确目标或确定目标，而是建设好目标管理的环境。我们无法想象一个组织或者部门，在没有适当的环境下能成功地实施目标管理。想当然地就开始实施目标管理，最后的结局都是一样的：要么毫无结果，要么不了了之。建设好目标管理的环境，就是给目标管理建造一个适宜的氛围。如果你是一位农业工作者，设定了一个目标：高产，这个目标怎么管理、怎么实现？如果把“高产”当作一个目标来管理，你拼命地播种是没用的，即便你量化每亩地播撒多少种子也是没用的，你拼命地施肥也是没用的。为什么？给你一块贫瘠的土地，你认为“高产”能有多大的希望？举个极端的例子，让你去沙漠管理“高产”这个目标，你认为播撒种子、增加人手、拼命施肥有用吗？答案是显而易见的。要想高产，必须具备两个环境条件：第一，有高产的种子，第二有高产潜力的土地。高产目标管理首先要建立在这样的环境上才有可能成功。所以，目标管理的首要工作是建设它的“生态”，建设好它的环境。比如，公司的政策、公司的工作氛围、员工对目标管理的理解和认同、员工关系等等。没有这样的环境，就谈不上目标管理。这是实施目标管理的第一步。
其二，目标确立的方法。目标管理要明确目标，这当然是对的，但同时又是一句废话。没有目标，哪里还有目标管理存在？关键是怎么样明确目标？明确到什么程度？要定性的目标？还是要定量的目标？有些人提出目标要符合“SMART”原则，即目标要明确（Specific）、目标要可衡量（Measurable。真的吗？）、目标要跳一跳能够达成（Attainable。真的吗？）、目标要有相关性（Related，这也是废话，目标和公司不相关要这个目标何用？）、目标要有截止时间（Time-bound）。微软的OKR（Objective and Key Results，即关键目标与成果法），就提出目标不能是量化的，而是要能鼓舞人心的。这个方法的确靠谱。所以，目标确立的方法至关重要。第一，目标是清晰的；言外之意，目标不模糊，不让人困惑或误解；这需要方法；第二，目标是目标相关者认同的；目标相关者对于目标不认同，他们就不会真正投入时间和精力去实现它；这需要方法。究竟用什么方法？调研、询问、讨论、宣讲、修订、复述。最后验证其清晰与否的方法就是让目标相关人复述和解释目标，目标管理者确认他们的复述和解释是正确的。如何让目标相关者认同确定的目标？他们能从中受益。杰克韦尔奇不愧是一位卓越的管理者，他摸透了人性。他说：管理者去和下属、同僚确定目标的时候，不能两手空空，而是要“一手拿着目标、一手拿着金钱”。所以，目标确立的有效方法，就是要与目标相关人充分的交流、沟通和互动，还要明确目标相关者的利益。
其三，目标分解的表达式是，要成果不要任务。有人说，目标要分解成任务。没有用。目标分解的最终表达式是“成果”，而不是任务。任务，是从成果衍生出来的。至于是什么任务，这要目标相关人去考虑。如果你对目标相关人说“要去举办一场推广活动”，你已经输了。回顾一下，有多少公司就是这么管理目标的，而且大部分都是无疾而终。你应该这样说：我要提升产品的销量。至于目标相关人是去举办一场推广活动，还是召开一次招商会，还是要直播带货，那是目标相关人要去考虑的事情。作为目标管理人，目标分解后的表达式，就是一个一个关键成果，而不是一堆任务。
其四，紧盯成果实现的过程。有人说：目标是盯出来的。千真万确。拖沓和懒惰是人的天性。紧盯成果的进度，就是向“拖沓和懒惰的人性开战”。不要等到承诺成果的那一天再去确认成果是否达成。紧盯成果最好的榜样，就是蜜獾“平头哥”。别让它咬住，一旦咬住就不会松口。紧盯目标就是要达到这样的程度。紧盯目标，可以激发目标相关者持续思考完成“成果”的方法。这需要耐心，也需要勇气，更需要对人性的深刻了解。盯得太频繁，容易引起目标相关者的反感，从而导致他们的抵触情绪；盯得频率太低，目标相关者就会懈怠。紧盯成果的时候，有时候需要用“凶狠的眼睛”，有时候需要用“体贴的语言”。它可能是一封正式的邮件，也可能是一顿轻松的晚餐或咖啡时光。但它的目的就是要时刻“盯着”。
其五，不要吝啬鼓励和赞赏。人，就像汽车的轮胎，适当的时候要给加加气。稻盛和夫把人分为三种：一种是自燃型的，一种是可燃型的，一种是不燃型的。自燃型的自不必去管他，他们会自己驱动自己，但这种人极少；不燃型的，本来就不应该存在于组织中，这种人也不多。占绝大多数的，是可燃型的，他们需要外界的动力。鼓励和赞赏就是最好的外界动力。对于管理者来说，鼓励和赞赏听上去并没有什么难度，的确如此。问题是，管理者往往对于“鼓励和赞赏”非常吝啬。目标相关人几乎听不到管理者的鼓励和赞赏，而常常听到的是“充满不屑的批评甚者责骂”。目标相关人在批评和责骂之下，变成了啥都“无所谓”的人，哪里还有实现成果的意愿？！鼓励和赞赏是最好的驱动力，只是它需要真诚，而不是带有明确目的“惺惺作态”。
鼓励和赞赏的方式，可能是语言，可能是庆祝的行动，可能是一场聚会。交叉使用效果更好。
其六，建立信息共享机制。大家知道，目标被拆解成成果之后，如果各自为战，信息不通，压力就会减小，从而失去战斗的欲望。如果建立一个目标进度的信息共享平台或机制，目标相关人随时能看到所有目标相关者的成果进度，就会自己动起来。喜欢与人争高下，或者喜欢竞赛，也是人类的天性之一。当目标相关人看到其他目标相关人的成果进度比自己快的时候，自然而然会产生紧迫感并激起“奋起直追”的欲望。这有点像稻盛和夫的“看板管理”。所以，让目标相关人能够在共享平台上看到其他目标相关人的成果进度，就等于让他参与到一种“竞赛”中，从而促进成果的实现。
当然，目标管理不仅仅限于以上的六个方面，横向和竖向都还有很多可以考虑的行动。但这六个方面，却是目标管理轴上的关键节点和“零部件”。
总结一下，目标管理的核心是“建设环境X目标确定的方法X驱动力（激励）”。掌握了这根主轴，目标管理就有了坚实的根基。
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