摘要：
就在投资人趋之若鹜地给90后投钱的当下，50后的东软董事长刘积仁破天荒地拿到了37个亿的投资。“我这么大岁数你们还投我，又是搞互联网，恰好说明咱这事儿挺靠谱。”刘积仁的兴奋之情溢于言表。
就在投资人趋之若鹜地给90后投钱的当下，50后的东软董事长刘积仁破天荒地拿到了37个亿的投资。这一笔给东软医疗和东软熙康的投资刷新了国内互联网医疗领域最大单笔融资纪录。
“我这么大岁数你们还投我，又是搞互联网，恰好说明咱这事儿挺靠谱。”刘积仁的兴奋之情溢于言表。这位东软集团董事长兼首席执行官，这个喜欢下属称呼自己为“刘老师”的大学教授，其儒雅的气质为人所津津乐道，却在今年大部分的时间里扮演的是中国软件行业全球化进程当中“凶猛”的并购者。也正因为此，刘积仁成了众多媒体关注的“凶猛”教授。
60岁的刘积仁于1980年毕业于东北工学院计算机应用专业，1986年赴美国国家标准局计算机研究院计算机系统国家实验室留学，是我国培养的第一位计算机应用专业博士，33岁时被破格提拔为教授，是当时全国最年轻的教授。
50后刘积仁是如何打动投资人，并在医疗领域成就一番事业，使得东软有着20多年来万倍的增长的呢？
潜伏：从3万元做成市值200亿
刘积仁是在1991年在一片“教授应不应该下海”的争议声中创办东软的。
东北大学工学院一间半教室作为研究室，3台电脑3个人和3万块钱就是刘积仁的全部家当。在创业初期刘积仁并不想把东软当做一家企业来做，“很长一段时间里我的头衔都是研究所的所长，也不想把东软叫做公司”，教授出身的刘积仁“本能”地抗拒着“经理”、“利润”这些企业化的用词。
所以，从当初的3万元到2010年市值200亿元的上市公司，20多年间万倍的增长，刘积仁就像电视剧《潜伏》中的余则成，经常面容深沉，因为如今的东软已经不是当年的小角色，甚至已经经常被媒体拿来跟微软做比较。
刘积仁则清醒地认为两家公司是行驶在两条轨道上的火车，并没有这个信心去赶上微软。东软一直是一个潜伏者的角色，低调做事是刘积仁的风格。
作为国内最大的IT解决方案和离岸软件服务外包提供商，东软在软件外包行业的头把交椅上已经做了很多年，去年实现整体上市后更是成为中国第一家整体上市的专业化软件企业。
截至今年，全国共有2亿人在使用东软的社保结算系统，1.2亿人在使用东软的电信计费系统，用刘积仁的话来说就是，“你在北京打一下手机有30%的可能用到了我们的软件，缴纳社保则有50%的可能。”
定位：全方位扩张的战略
刘积仁曾表示，任何企业不是十几年就能打造成功的，和打高尔夫球一样，不能野心太重，老盯着目标，扎实和韧性，是东软人永远不能忘的。
然而，东软的发展，与“不能野心太重”的表态成为鲜明的对比。1991年东软成立，进入了电信业，1992年进入了电力业，1995年进入了保险业，1996年进入了医疗业，1999年东软从应用软件提供商向IT行业解决方案供应商转型，在后来的十年里，东软将触角一举深入电信、电力、社保、金融、税务、医疗、铁路等多个行业。
2009年初，刘积仁初次亮剑，试图并购大连华信，消息震惊中外，业界认为，如果并购成功，东软将成为规模两万多人的超级软件航母。最终，这次交易因为华信方股东分歧没有成功。
然而，刘积仁这一年开始的全方位扩张的脚步并未停止，在瑞士注册了东软的公司，在墨西哥建立了分支机构，在美国加速了市场扩张。刘积仁在全球寻找收购目标，仅在10月23日这一天，东软就收购了芬兰三家大型手机软件设计公司。
“并购对东软来说，就是一项每天都在做的日常工作，不分国家和地区，而是按照业务分类进行。”刘积仁表示，他希望，通过收购，占领软件外包行业上游制高点，并以全球人才整合拉动持续竞争优势的提升。“东软在日本和欧洲市场上，数字终端、医疗设备、汽车等产业都非常强，在日本的外包业务已取得很好的发展，而欧洲客户大多数非常认同日本客户的选择，所以，东软在欧洲市场也具备很好的基础；美国则有很大的软件产品和解决方案市场，东软也非常看重。”
“按照业务分类进行”，体现了东软扩张的野心和理性。显然，国内收购华信失败而国外受金融危机影响严重，让刘积仁似乎更青睐于海外并购。对于东软来说，并购俨然已经是企业扩大规模最为迅速的途径。战略性扩张让东软看起来可以与微软比较，但其实不同，尤其是在2004年之后。
在那之前，东软专注“写软件”，与微软的差别只是把软件写给谁用。2004年，东软与飞利浦对半出资设立医疗器械公司，开始“造硬件”。刘积仁也一度被外界归为“机会主义者”。刘积仁倒也乐得承认，“企业家要是眼前的好机会都不去抓住，那怎么成就一家伟大的公司。”
“技术和创新以及对质量的苛求始终是我们的一套主线，无论是软件产品还是硬件产品。”刘积仁举了个例子，当时东软生产出第一台国产CT机的时候，一家跨国医械公司的销售经理告诫山东一家医院的黄姓院长:“不要做民族品牌的受害者”。
刘积仁当时激动地拍着胸脯的保证，绝不会做“民族品牌的受害者”。黄院长决定一试，结果没有“受害者”，反而成了“受益者”。
就在医械仪器打开国内医疗市场的同时，东软的软件也迅速跟进，“我们的软件让你以后在家里就可以通过一整套系统管理你自己的健康”。
8月底沈阳东软总部的一次技术大会上，刘积仁站在一块大屏幕前向台下的专家、员工和记者叙述东软今后“软硬兼施”的未来，40分钟的演讲完全脱稿，只是描绘一幅炫目的技术蓝图，恍惚间让人想起比尔·盖茨或是乔布斯。
战略：中国制造的优势
如今，东软俨然有了国际大企业的风范。
与世界IT巨头相同的是，刘积仁也在带领着自己的企业积极开拓海外市场。东软的全球化战略第一步就是并购。
刘积仁心中最值得纪念的时刻是2009年10月23日，东软斥巨资在这一天一口气收购了芬兰三家从事高端智能手机软件开发业务的公司100%股份，这也是东软历史上金额最大的一次海外并购。在刘积仁看来这并不是一次简单的并购，而是预示着东软全球化整合拉开序幕。
东软对这次并购最为看重的还是芬兰公司的前端（与客户打交道）的人才，这些人才将有助于在当地的业务拓展。并购是第一步，第二步将会把这次并购所得到的人才与中国本土的资源进行结合，这才是并购的目的。
事实上，这三家公司很大一部分的收入来自于诺基亚的订单，在收购之前东软已经是诺基亚的前十大软件开发供应商了，此次最大的帮助就是为客户创造了价值，并购之后，将有希望为客户创造更大的价值。
如今，东软在手机操作系统方面已经有了全方位的解决方案。东软在收购芬兰公司之后这几个月的效果已经非常不错了。芬兰的管理团队表现得特别积极，公司的收入和现金流等方面都有积极的变化。事实证明整合是成功的，未来还将会看到更大的转变。
经济危机为东软的海外并购提供了有利条件，所以2010年是企业全球化的关键窗口期。刘积仁对东软的全球化进程显得信心十足。
“与印度等其它国家的软件公司比起来，我们的软件企业有独一无二的优势——就是中国制造，东软就是要把软件和制造业相结合，就像我们在医疗业务这块做的这样。”也因此，刘积仁心目中中国近十年来的商业领袖是海尔的张瑞敏、柳传志和马云，“海尔树起了中国制造的好名声，联想和阿里巴巴也都堪称中国企业全球化的典范”。这也表明刘积仁内心对东软全球化的急迫心情。
“在东软沈阳园区当中有个湖，看上去正好是个中国地图的形状”，刘积仁跟记者开玩笑，“当初要是有点远见，就应该改成世界地图的形状。
并购：做好决策，经营整合
如何做到战略决策上不失误，保障好资金链，这是东软扩张面临的第一个难题。
在企业并购尤其是中国企业收购海外资产中，我们经常听到的一个词是“蛇吞象”，面对这些大象般的国际知名企业、大企业，很多企业没有掂量好口袋里有多少银子，没有考虑好怎样下口就买回来，中间会遇到什么样的问题和障碍。
东软只瞄准合适的企业，目光所向，并非都是“大象”，但把并购当成日常工作，量的积累却足以起到“大象”的效果。刘积仁表示，并购之后，要向被并企业的员工支付比原来更多的报酬来证明新企业的优势，以留住员工，留住企业的竞争力。这样一来，东软的并购成本，可想而知。
“中国软件企业，即使是东软这样的行业老大，其营收也只有30多亿元。不说与微软、SAP等国际软件巨头相比，就是与TCS、Infosys等印度同行相比，东软也仍然是差距明显。”除了营收，利润率是东软更大的短板和困惑。
刘积仁强调，东软是服务型的软件企业——服务是IT行业新的高利润业务，东软去年的利润率18%。尽管高于同行业利润率，长江证券分析师认为，对比印度的企业，东软还有百分之十的利润增长空间。30多亿元利润率的营收，涉足电信、电力、社保、金融、税务、医疗、铁路等多个国家和地区的多个行业，不断并购，东软创造了一个神话。
经营整合，这是包括东软在内所有并购者必须面临的又一个问题。“靠并购来弥补发展中的不足，根基不牢却盲目扩张，这也许是中国本土软件企业一直长不大的重要原因。”有人曾经这样评论金蝶的并购，这句话同样适用于东软。当并购不能完美解决发展的不足，并且会出现新的不足，就需要用另一个并购来解决，这会让企业迷失方向，陷入疯狂而盲目并购的怪圈。
事实上，东软在海外并购也并非一帆风顺，遭遇被收购方员工抵制也并不鲜见。一旦利益分配不均或者涉及裁员，国外企业中的工会组织将跳出来阻拦。
收购此种团队的风险在于，人才容易回炉，看似收归了的市场，实际没有把控权，使得再次开拓旧品牌下的市场时变得一筹莫展。
在国际化战略中，找到拥有领导力和话语权的海外管理人才只是第一步。国际化战略背后更大的隐患在于：大量技术与市场人才嫁接的不顺畅，将使被收购的市场更难盘活，而金融危机又会加速情况恶化。
“中国企业对国际市场毕竟还不是很了解，尤其是那种就是业务要混成一起的，组成一个团队的业务。能不能很好地进行磨合，让西方的管理人员调动他的积极性，但是又能很好地控制得住，这些都要看火候，要看并购人本身的底气，对行业真了解，真能掌握，能控制，就敢做这事，不然的话，反正中间是一定会有火花出来。”刘积仁清醒而又谨慎地分析道。
经济危机曾让其重新审视
经济危机对于全球软件与服务的外包有着巨大的冲击，在印度，软件与服务外包的业务量骤减。
此外，在国内，创业板使得东软的并购之路更加困难。创业板的推出，让原本被东软广泛看好的并购时机变得不那么确定。东软集团高级副总裁兼首席运营官卢朝霞坦承，创业板的推出增加了东软的并购难度。之前，金融危机使得企业收购成本变低，而现在，“中小企业想自己上创业板，大多会提价，使得并购成本升高。”
因此，刘积仁内心对东软未来的战略部署保持着清醒：很轻易就能赚到钱的事不会有了，在这个方面需要更聪明的人。未来的聪明，不是表现在对一个事业的敏锐，而是扎扎实实的打造基础能力，打造基础能力是发展中国家走向发达国家的必然阶段。
刘积仁认为，经济危机是中国企业人生和事业发展中重要一课，而且并不是一件坏事。比如盖房子，未来中国的房地产永远会这么繁荣吗？如果有一天房地产的公司像美国、英国这样的，房地产行业会变成什么形态呢？如果今天不想，以后永远没有机会想，以后就要永远退出这个行业。
中国以前有许许多多的行业，过去靠对市场的能力、政府的关系，靠大的市场机会开拓发展，相信以后这种机会不会存在了。
所以，经济危机让我们重新审视自己。东软的未来是打造基础，一步一个脚印。毛主席说过，星星之火，可以燎原。以前所做的并购和重组，最终将带领我们走向成功的目的地。
来源：冯先生失眠中
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