这是一篇学习笔记。（学习内容为：1、万维钢，精英日课056｜大目标，和任务勾选框，得到APP，2、稻盛和夫，《干法》。）
工作方法／学习方法有不同的层级：
第一层级，任务列表法：有条理的时间管理方法，适用于单人任务。
任务列表法，人们常常用来管理个人事务，早在1940年代，通用电气就已经大规模地用于企业管理了。
任务列表法，就是把所有想干的事情都作为一个个“项目”，每个项目又分为若干个“动作”，每个动作都有自己的规定完成时间、地点和预期难度。
这样一来，当你做事的时候，你要处理的并不是项目，而是动作。你只要看看此时此刻需要做哪些动作，做就是了。这就把人的心思给解放了出来，遇事做事，活在当下，而不用整天惦记着还有什么该做的事没有做。
做好的任务列表列举每天、每月、每年要完成的事情，每件事的旁边都有个勾选框，做完一件就打个勾。
简单的任务列表法，能有效管理个人的时间和精力，释放心智资源，可以保证工作／学习任务按时完成。
缺点是目标不明确。并可能强化导致认知闭合：做事爱快速决定，不愿意考虑不同的可能性，比较急躁。
我高中时就用开始用任务列表法了：高考时间是确定的，我自己计划在高考前复习三遍，第一遍，结合教学参考书，全面、系统地扫描课本上所有的知识点，把自己理解错误的难点和问题记录下来；第二遍，只学习第一遍遇到的问题；第三遍，快速浏览前面的内容，将之系统化。我将学习内容列了任务清单，每天按照清单学习，并不十分紧张。
高考前一共有三次模拟考试，由于我自己的进度与模拟考试并不同步，第二次考试成绩并不理想，老师还找过我，我向老师解释了原因。第三次模拟考试基本上没问题了。我记得，最终看到考试题的时候，自己能想起来这个问题在课本上的哪个位置。
这种办法应付应试教育还行，也适用于个人独立完成的任务，不需要协同、妥协。
第二层级，目标导向的SMART系统，适用于组织内的协同。
1980年代，通用电气将任务列表法升级，变成了“ SMART ”目标系统：
具体来说，每个季度开始的时候，每个人都必须给他的上级写一封信，告诉上级自己这个季度都有哪些目标。这些目标必须符合以下特点，缩写出来正好是SMART：
Specific：具体。不能含糊地说要加大力度研究新产品，得有具体的方案；
Measurable：可测。将来目标是否完成，结果得是可以测量的；
Achievable：可实现。自己规定的这些任务不能好高骛远，得是可以实现的；
Realistic：有现实意义。个人目标得跟公司目标相关；
Timeline：有明确期限。
SMART目标系统带来了巨大的成功。当时的通用电气总裁杰克·韦尔奇以这套系统为荣，他说SMART就是通用电气股票八年翻三倍的一个原因。
这套系统的影响力实在巨大，全世界有好多企业（包括我的公司）现在还在使用。
对于公司来说，三年有规划，每年有预算目标，公司为在规定时间完成规定目标，将目标在内部进行分解。
对于个人来说，结合公司目标，将自己的工作目标、个人发展目标根据SMART原则细分成任务列表，把这个任务列表跟上级讨论。如果上级批准了，你去做就是了。每个人的目标都是具体、可测、可实现、有价值、有时限的，大家拼在一起实现组织的整体目标，组织对每个人的目标进行考核。
SMART目标系统的好处是能完成绩效，缺点长期实施后，可能僵化，有的人为考核而考核，故意挑选一些容易的目标来应付SMART目标系统。
通用电器也遇到这个问题，韦尔奇就发现公司有些部门虽然也用SMART目标系统，可是效果并不怎么样，有的利润还下降了。
这就需要进一步改变目标管理方法。
第三层级，拓展性目标，设立超高目标，适合具有远大理想的组织。
拓展性目标，一眼看不到完成方法，组织为实现目标需要克服一切困难。困难能极大刺激组织的活力。
韦尔奇1993年访问日本，听说了日本人造新干线的故事，想出了一个不同的目标系统。
本来，乘火车纵穿日本岛需要花费20个小时，日本政府为了刺激经济增长，提出要建更快的火车。工程师计算，以当时的技术能力，火车时速大概可以提高到65英里。但日本政府认为速度至少达到120英里才有可能让经济发生质变。但是120英里的火车在当时根本不存在。
工程师说，75英里也可以努力。
政府说，给我一个120英里不可行的理由。
工程师说，比如转弯的时候火车肯定翻车。
政府说，为什么非得转弯？建隧道！
就这样，政府先给定一个看似不可能的目标，然后一点点按照这个目标去解决问题。结果日本人在遍布山地的国土中开凿了隧道，把火车从集中式动力改成分布式，重修铁路线来承担更大压力，最后子弹头火车和新干线铁路真的建成了。
韦尔奇看来，日本政府搞的这个目标，显然不符合SMART原则——看上去不可行——但是反而引领整个铁路系统办成了一件了不起的事业。他把这种做事方法称为“Stretch Goals”（拓展性目标）。
韦尔奇说，做事不能光考虑可见的具体目标，更要有那种现在根本无法清晰描述的长远目标，不管怎么说先定下来，往这个方向尝试。
这种思维，韦尔奇把它叫做“子弹头火车思维”。
稻盛和夫创办京瓷时也用高目标法。（看来日本人对自己比较狠。）
京瓷创立时，租用京都市郊、中京区西京原町的一家配电盘厂仓库，员工只有28名。 当时，只要一有机会，稻盛和夫就会向员工们说：“我们要成为西京原町第一的企业！达到西京原町第一以后，就要瞄准中京区第一；达到中京区第一以后，就要争取京都第一；达到京都第一以后，就要争取日本第一，再然后，当然就是要达到世界第一。”
但是实际上，不要说世界第一了，即使是要达到西京原町第一也绝不是什么简单的事。而就当时京瓷的规模和实力来说，设立这样的目标简直是自不量力。
稻盛和夫认为，纵使是自不量力的梦想，是看似高不可攀的目标，还是要在胸中牢牢立下这个目标，并坚持不懈地在同仁面前展示这个目标。这一点非常重要。 为什么？ 因为人本来就具备使梦想成真的巨大潜力。 “要成为日本第一的企业！”在不断坚持这个想法的过程中，不知从何时起，你就会觉得这是理所当然的事。员工们也一样，会在不知不觉中和你一起共有这个似乎“荒谬的”目标，并为此每天都付出无尽的努力。 这种每天努力的积累，使京瓷公司达到了创业时谁也不曾想到的极高境界。高目标就是促使个人和组织进步的最大动力。
如果要成为一流的人，一流的机构，一定要定远大的目标。
当然，高目标不是日本人的专利，各国目标高远的人和企业都非常多。
拿玄奘法师的故事来说，取经前，他已是得道高僧。他如果想每天完成念经日课，可用任务列表法；
如果要承办李世民的水陆法会，需要动用很多人力物力，张罗很多事，就要使用SMART法则；
如果想面见佛祖，获得一手真经（拓展性超高目标），就要发愿心（愿景），招徒弟（组织），遇山开山，过河架桥，克服八十一难（克服困难），花十三年（花时间），方能成为三藏法师，得成正果。
目标不同，实现的方法不同。发展的阶段不一样，使用的方法也不一样。唯有变化永恒。
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