1
“越是难的时候,越得坚守初心”
休闲零食行业正处于一个微妙的关口。
一方面,从几家上市头部企业的业绩来看,尚未走出“增收不增利”的泥淖。
另一方面,赛道内不少新晋品牌,以“低价”为噱头抢占市场,并借助资本力量迅速做大,但低价背后是劣质的产品,食安问题让整个行业的市场越走越窄,更扰乱了行业的价格体系。
在这样的大环境下,那些脚踏实地做品牌,主打高性价比产品的企业就更显得难能可贵。
“无论面对怎样的环境,七货街依旧坚守品质:健康好吃,全球大牌,极优性价比。”七货街创始人张玉海表示。
2016年七货街创立之时,张玉海的目标便是要将“七货街”做成中国最有价值的零食连锁品牌。
当时,七货街在安徽初现,“好吃的全球大牌零食”深受消费者喜爱。这也代表着其背后是充足的客流和让人惊喜的数据:毛利率28%,客单价60元。这一数据超越了彼时很多同类型门店客单价40元、毛利率16%~20%的普遍情况。
七货街在成长的过程中,虽然也经历了调整、转型阵痛等,但在张玉海看来,越是难的时候越得认清什么事是正确的,“我们要把低端的东西砍掉,但低端不是就做高价,而是商品性价比要好,要相对高端。”他说,从行业现状来看,七货街现在是反其道而行之,做的过程会很难,“但越难越要走这条路——摒弃对品牌和口碑有影响的短期利益,做一个长久的品牌。这是我们想做的事情。”
“比如,年轻人喜欢喝汽水,但他们不应该只喝可口可乐、百事可乐,而是应该喝到更高端的汽水——从二三块钱一瓶到20块钱一瓶不等,在七货街都能得到选购的满足。”张玉海称。
目前,七货街门店的面积在80~120平方米之间,门店实际SKU比以前的1200增加到1500个左右,每个月平均有100个左右的SKU淘汰上新——这样能够保证商品对消费者的吸引。
安徽省内80%以上的城市和县城,都能看到七货街的门店。截至目前,七货街已开出200多家,预计到2025年年底,门店数将达到1000家。
2
围绕“家庭零食优选”,建立一种生活态度
安徽的一些地区有种现象,很多年轻的父母带着家里的小孩出门逛街时,给小孩挑选零食会选择相对贵一点的七货街。而他们自己挑选商品时则选择相对便宜些的商店,如边上的其它友商等。
这当然不难理解,给孩子当然得选择最好的,信得过的品牌,至于大人吃的差不多就都可以了——对于大多数父母来说,这也是一个很中国式家庭的简单逻辑。
这种现象,对于张玉海的触动不小。他决定接下来在要做“家庭食品优选店”,要跳出传统休闲零食,帮助25岁到40岁的中产阶级以上的女性的家庭建立一种生活态度。用他的话说,这也是基于多种考量。
一是,传统休闲零食属于非刚需,消费频次低、黏性不强、客单价低;
二是,通过增加品类,拓宽消费场景,增加到店频次和人均客单价;
“包括我们很多轻奢酒,比如说清酒、白兰地、鸡尾酒、白葡萄酒等这一类进口酒,还有进口的一些啤酒等,都很受年轻人喜欢。”张玉海说。
当然,最优性价比,并不代标着低毛利率。
虽然有向外扩展品类,但七货街的主营依旧是零食品类。在他看来,以“家庭食品优选店”为基础所打造的生活态度,将会敦实七货街的品质,增强消费者粘性,提升到店频次,也会提高客单价。
“全世界来看,不管是哪家零售企业,可以跨越周期持续成长的基本都是大牌低价,优质低价。大牌低价建立认知,优质低价建立转化,包括山姆会员店、costco都是这个逻辑。”张玉海称,“山姆的价格其实并不便宜,但同样品质下,它是便宜的。”
回归到近两年的零食行业来看,在经济低迷的背景下,不少新晋品牌都在以低价获客,以可快速复制规模的商业模式赚取投资人的眼球,但“劣质低价”却成为这些品牌在消费者心中的标签。
《灵兽》也了解到,个别零食连锁品牌,以低价、低毛利来快速打开市场,在获得几轮融资后,又不惜以高价抢店址、组建质量投诉处理部门,仅投诉接线员就有近100人,但种种操作也无法改变“高营业额却难以赚钱”的局面。
对品牌而言,消费者的心智认知基本也是定式的,一旦形成,很难再扭转。
对于以上现象,张玉海表示,“一个长久持续发展的业态,一定是当下比较难的,不能以伪概念做支撑,例如尾货、低毛利等,而是要把供应体系搭建完善,做好品类规划,把更好的商品和更优的性价比带给消费者,才有利于行业的发展。”
也正如他所说,消费者人人心里有个清楚的账本,即便是经济下行,也丝毫不意味着会在商品品质上做降级。
近几年,行业升级的思潮围剿传统品类,谁都很难无动于衷,很多企业一哄而上,疯狂且激进的展现着自己的“完美故事”,却忘记了行业最本质的价值原点。面对异常惨烈的同质化竞争,极少有人谈及行业的价值追求和初心。
这种现象让张玉海感到焦虑,“一个行业要想真正地实现升级,需要的是秉持初心的人,稳步踏实的往前走,而不是赔本赚吆喝。”
张玉海称,他的创业跟别的人不太一样,没有资本加持。每一分钱都要想着是怎么花出去的,在投入上一定要量入为出,现金流至上。
也正是这种谨慎,七货街拓展的脚步非常稳健。这一点,单从七货街的选址上,便可窥见一斑。
而且人工选址必须得做到以下几点:
第一,现场方圆1.5公里,选址人员必须全部要走一遍,不是开车和骑车,必须全程走路,以便了解周边消费者的购买习惯,四季变换各有什么不同的需求。
第二,手工画图。周边整个的商业氛围是什么样的,全部要画出来。因为地图有时候不够精准,现场画的才最精准。细节到每段路程的距离,每个门口的朝向等。
第三,最少要有决策层三个人的评估,且根据不同的城市和区域模型来做评估。比如最好的转化率是多少,按照这样的区域,这样的模式下,在这个城市最好的客单价是多少,存量情况的人均消费是多少等。
“选址把关的人一定要绝对靠得住,所以在七货街,选址的决策人是公司股东。”张玉海强调。
同时,关于选址,七货街有个“三人小组”微信群,遇到问题时,可以讨论。开发部经理或分管副总需要把门店的数据和一些想法分享到三人小组群里,只有大家最后都认可,才会确定新店址。
张玉海认为,把控选址尤其是把握选址的关键人员一定要非常靠谱。他举了个简单的例子,如果要开100家实体门店,其中20家门店位置不行要关掉,假若一家门店开店的成本是100万,20家意味着2000万打了水漂。更关键的是,这2000万原来是可以产生利润的,现在则变成了2000万的亏损。
所以在选址上,他不乏一些紧扣细节的苛刻要求。
对于下一阶段的发展,张玉海称自己现在的想法其实也很简单:
第一,调整品类结构,做好品类管理,打造新的消费场景,精准面对中高端的目标消费群;
第二,真正做好商品,把最优性价比商品呈现给消费者,让大家真正感受到七货街是一家好店;
第三,通过费用的管控、经营成本的降低来提升赢利能力,多维度去提升当下行业面临的利润问题。
有温度 · 有深度 · 有态度
关注连锁/零售/电商/消费
联系客服