生鲜赛道隐形冠军 “魔鬼变身”——直接降价20%，毛利率降至1%-5%的行业天花板。蝶变还是自杀？
如果非要给2022年的零售业一个标签列表，会员店肯定能抢占TOP3。
但是，果蔬好这个拥有国内生鲜赛道超高坪效的隐形冠军，却亲手将自己策划筹备了五年的会员店——Sunnydays Club Market（阳光之日会员店）方案撕碎了。
果蔬好创始人江明敏锐地意识到，计划赶不上变化，模仿学习只是开始，果蔬好的会员店需要更落地。
于是，一个颇具魔幻色彩的故事开始了：所有商品直接让利20%，将毛利率压缩到5%以下。果蔬好以“黑马”之姿，用现有的13家门店直接杀入会员店市场。事实上，在被“杀死”的那版会员店计划里，大面积、减SKU、停车场、跨越生鲜的更深品类拓展都在其中。乍一看，似乎与山姆、Costco、麦德龙这样的会员制卖场并没有什么不同。但是，江明在思考，属于中国人的会员店到底该是什么样的？果蔬好用十年针对用户搭建的购物场景、商品选择、供应链建设之后，还能再带来哪些？“我们不搞先提价、再降价这种挑战消费者智商的手段，而是在原有价格的基础上，直接打八折，要做到品质的天花板，价格的地板。”江明向《灵兽》透露。3月18日，果蔬好会员制将上线全部门店，消费者以158元／年的费用加入会员后，几乎90%的商品价格都将直接降低20%，甚至有些商品价格降幅达25%，还有部分商品会以低于成本价的方式补贴消费者。
区别于其他会员店的是，顾客不加入会员，也依然能够以原价购买商品，充分体现了对消费者自由选择的尊重。
对于“弯腰捡钢镚”的零售业而言，售价直降20%可能就意味着血本无归。数据显示，沃尔玛的毛利率常年维持在25%左右，这已是行业最顶尖的水平。一般商超的毛利率范围也仅10%~20%，扣除房租人力等成本，净利润率只有1%~3%。甚至还有部分商超无法自力更生，靠资本输血勉强维持现状。果蔬好以最简单、最直观的方式直接让利20%，加入会员店的战局，无疑是触及了行业利润的天花板。更为关键的是，果蔬好无论是在选址区域，还是门店员工的工资成本都远远高于同行，怎么看果蔬好的这笔账都不好算。转型是零售企业从不落幕的大戏。但像果蔬好这样魔鬼般的转身究竟是“蝶变”还是“自杀”，背后到底又隐藏着怎样的故事？ 其实，会员专属价格并不是新鲜事，很多超市都实行过。但会员价与原价格差距如此之大，且变价是在大家早已熟悉且认可的原价上调整是从未有过的。这也更多地彰显了果蔬好对于自身基础和未来趋势判断的底气。《灵兽》此前报道，果蔬好历经十年良性运营，开出的12家门店全部实现盈利，整体坪效长期保持在10万+的天花板。尽管外界对果蔬好的盈利能力并不清楚，但从侧面也能看出果蔬好的“贵族”气质。果蔬好的年复合增长率和魔鬼坪效，不仅为消费者提供了优质的服务和产品，也创造了高额的营收和良好的利润，更为行业树立了标杆。同时，将员工送到日本进行学习培训，坐飞机头等舱、住高档酒店等这些福利的背后，足以证明其盈利能力，又给其带来了无限的想象空间。更为重要的是，果蔬好还是难得的一家在没有融资烧钱和上市的情况下，靠自身良性发展而活得非常滋润的零售企业。或许正是如此，果蔬好才有了敢于拿出全部利润让利给消费者的底气。过去十年，果蔬好的消费群体被视为高端精英阶层。但现在，果蔬好的目标是将精英阶层的高品质生活，带给广大中产阶级以及更广泛的消费群体，这是果蔬好以“一流品质，物美价廉”布局会员店的初衷和使命所在。曾经的果蔬好是零售行业的一匹黑马，以其高端的品质和服务，成为北京乃至中国生鲜超市的标杆，更是众多消费者心目中的明星品牌。无论是销售额还是盈利能力都令业界咂舌。十年之后的今天，果蔬好带着自己的使命走出“舒适圈”，就像是蛹变成蝶的过程，在充满未知的过程中探索更适合中国消费者的会员制商店——这种转变与果蔬好一直以来的理念密不可分，“一流品质，物美价廉，热爱生活，创造美好”。以“极端”的低价入局会员店市场，正是基于这种理念下的一种表现。2019年8月，Costco在上海开出中国大陆的第一家门店。从此开始满足了消费者对高性价比和场景体验的需求，仓储会员店的模式在国内进入了爆发期。再加上山姆会员店在过去十数年中的表现，更让业界垂涎。随后，传统零售企业永辉、家乐福、盒马、家家悦、大润发等相继挤挤入了这个竞争领域。 本土所有的会员店基本都采取类似的模式，复制着外资会员制商店的经营特点：通过付费进场为消费设置了适中的门槛，以优质的商品渠道和性价比作为标签来吸引消费者，在全国范围内扩张。尽管这些会员店成功切中了国内中产人群对传统大型商超消费的痛点——商品力不够，性价比不高。但由此也导致了会员店市场的竞争越来越趋于“零和博弈”——相似的会员费、雷同的商品逻辑和差不多的爆款作为引流商品，让消费者开始审美疲劳。由此也引发了“中国真的需要这么多会员店”的质疑和“中国究竟需要什么样的会员店”的思考。在如此的市场环境下，果蔬好的会员制商店能否承受如此低的利润？能否在满足消费者需求的同时，支撑其良好的供应链？这些都是非常重要且颇为致命的问题。一旦无法实现，果蔬好屹立在零售业的神话恐将破灭，甚至搞砸自己的饭碗。入局会员店是谨慎决策，但抉择背后，是对零售的终极理想。对果蔬好而言，稳态打破，也意味着要重塑未来。会员店的逻辑其实并不复杂，无非是通过精简的SKU、更精准的选品、用贩量来撬动低价和自有品牌的重要性等，但这些核心的前提却鲜有人提及——物美价廉。众所周知，某国际知名会员店就是以物美价廉赢得了消费者的追捧，遵循“毛利率不高于14%、卖货微利甚至不赚钱”的经营理念取得了成功。这一点在果蔬好身上也体现得淋漓尽致。果蔬好一直秉承“物美价廉”的经营理念，通过十年的耕耘，打造了全产业链的运营管理体系，保证了门店产品的高品质、低价格的持续稳定供应。此外，果蔬好还参照了国际级“会员店”的商品定价策略，提供物美价廉的产品，赢得了消费者的信任和忠诚。同时，在复杂多变的时代，拥抱变化与不确定性需要更简单直观的稳定落地。
“有些消费者对果蔬好的评价还停留在'贵’的层面，这是对果蔬好的不了解，也是因为果蔬好一贯坚持打造购物环境和服务的过高标准，给顾客造成了心理错觉。如果是果蔬好的忠诚顾客，就会知道果蔬好的商品真的不贵。如果比对出来价格高，那是因为商品的品质和等级不同。会员店开出后，欢迎广大消费者进行广泛的商品比较，看看果蔬好是不是真的做到了物美价廉。”在没有推出会员制之前江明就这样说。在目前的价格体系基础上，果蔬好再次将商品降20%，打破了行业的天花板，这既是勇气的展示，也是对自身实力的信心。然而，“物美价廉”是一把双刃剑，因为在直击消费者内心需求的同时，也对供应链、商品力、运营能力等提出更高的考验。这场博弈的输赢或许还难以预料，就像由蛹化蝶的瞬间，“也不知道这是通往天堂还是走向地狱，能否成功。”江明对《灵兽》表示，“但我只想先做好一件事，就是把精英阶层享有的高品质生活，推向给广大中产阶级家庭以及更广泛的消费群体。”不过，有一件事非常确定：果蔬好不惧挑战、不畏危机。果蔬好认为自己肩负着探索出更适合中国人消费方式的会员店模式的重任，一个最重要的使命就是要将精英阶层的品质生活推向更广大的中产阶层。《灵兽》看到，果蔬好北京的所有门店内，都已经悄然打出了会员制的宣传海报，购物车也已换新，容量更大。与传统的线下零售会员店的装修、商品布局和品类截然不同，一进店内，除了一贯高标准的购物环境和亲切服务，高约1米的货架整齐地陈列着包装商品，各种生鲜商品都以最符合人体工学的角度扑面而来。转型会员店后的果蔬好，保持了其过去的品质和商品结构，在品质、价格和性价比的基础上，更聚焦生鲜食品，专注于餐桌厨房生活品质。舍弃了传统会员店有的家居、健身器材、电器等长尾品类，用更高频、刚需的品类进一步提高门店的效率。与业内其他会员店相比，山姆和Costco的SKU约有4000种左右，生鲜食品板块SKU不超过1000。果蔬好升级会员店后，由于其专注于生鲜食品板块，将SKU控制在2000种左右，为消费者提供了更丰富的生鲜食品选择。正如果蔬好的初衷是让广大中产阶级的生活品质再次提升，提供比其他会员店更具性价比的商品。因此，果蔬好在商品选择和研发上充分考虑了中国消费者的特点，并将这些特点融入商品设计中。然而，低价并非只靠喊就能实现。果蔬好能够为中产阶级提供性价比极高的商品，并实现“一流品质，物美价廉”，是因为他们对商品的执着。“我们直接进入产地或工厂，把控生产标准，实现从出品到零售终端的标准化管理，实现高效的物流及周转率。所以比品质、比价格、比性价比，果蔬好都会优于传统会员店，也欢迎消费者进行多方面比较。”果蔬好相关负责人表示。值得注意的是，尽管如此低价，但果蔬好并不是在赔钱赚噱头，而是将毛利率压缩至1%-5%的范围内。因其在十年间积累了百万家庭的消费群体，他们对把这些忠实顾客转化为果蔬好的会员非常有信心，虽然会员费仅158元/年，但依然有可能实现盈利。
再加上，果蔬好本身也是一个效率极高的生鲜超市，在没有引入会员机制时，其坪效就常年维持在10W+。经营效率高、自然销售额就大，即使毛利率降低到1%-5%，也能维持整个体系的运营。到那时，果蔬好会员店将与传统商超的商业模式有很大区别。传统商超大部分利润来自商品进价与售价之间的差价，果蔬好会员店则通过以“一流品质，物美价廉”的方式降低会员商品的毛利率，深度吸引中产阶级消费者，最终实现营收和利润的双提升。这一策略与Costco非常相似。事实上，Costco本质上做的就是会员费生意。根据国泰君安证券整理，2000年时，会员费收入就已占到Costco营业利润的52%，到2017年，会员费收入占营业利润的69%，此后一直稳定在70%左右。为了实现这一目标，果蔬好制定了完善的会员权益，不仅更多倾向于售后服务以及到店消费附加服务，其会员费用只有158元／年。同等条件下，目前山姆会员店普通会员卡则需要260元／年，卓越卡会员则是680元/年；盒马会员店的会费为258元/年。对于果蔬好而言，其会员制度应该不仅仅局限于一种方案，而可能会推出多种选择。此外，若消费额达到一定标准，会有相应的返点。这样一来，既能最大化增加会员费收入，也能将所有消费水平的顾客都纳入到其体系之中。随着果蔬好会员制商店的神秘面纱被一点点揭开，中国本土零售会员店业态中缺失已久的一环正在被逐步补齐。4
国产会员店品牌如何崛起
1997年，Costco进军中国台湾市场，首家门店开在高雄。
然而，因为本地消费习惯的限制，Costco最初并没有得到当地消费者的青睐，其高雄门店连续5年亏损。但随后Costco采取积极措施，根据当地客群需求降低沙拉酸度等，业绩才出现了拐点。如今，在内陆市场，外资零售企业同样面临类似问题，没有深入了解本地客户的实际需求，只是简单地复制自己本身的模式，国内会员店则赶着“效仿”的步伐，让整个行业都陷入了雷同循环之中。这一切的根源在于，属于中国人真正的会员店还没有诞生，而存在的会员店又面临着类似的问题和风险。首先，会员制在中国市场的推广并不容易，因为用户往往对付费产生犹豫。就连几十块的腾讯会员费用，用户也会反复考虑，更别说几百块的会员费。此外，会员店为了吸引消费者，往往提供退卡政策，让消费者有了“白嫖”的机会。相比之下，果蔬好采用了更为自由的购物方式。消费者可以根据自己的需求选择是否加入会员。到店体验时，即使不是会员，也可以以非会员价格购买到比同类门店更高性价比的商品。而一旦成为果蔬好的会员，消费者便可享受到更加物美价廉的商品供应。其次，大包装的商品已经成为了很多会员店的标配，尤其是像Costco和山姆这样的国际会员店，但这些会员店主要面对的是以多口家庭为单位的消费群体，超大包装的商品数量和份量也确实能够满足一些家庭的需求。有网红探店调侃说，“仿佛步入了巨人王国”，处处都是十个以上的盒装蛋黄酥，三斤重的提拉米苏，足以供应半个月的瑞士卷。对于四五口之家来说，购买这些食品还好，但对于单身人士来说，只能望而却步，如今在网上还兴起了拼单的风潮。实际上，中国家庭的消费习惯与国外有很大差异。首先，中国人的食量相对欧美人来说要小，家庭成员数量也比较少；其次，中国的住房面积普遍不大，储存大包装商品也相对困难。因此，这些差异使得大包装商品在中国市场上存在缺陷。果蔬好会员店充分考虑到了这些差异，并为消费者提供了更适合中国家庭的商品和包装。在果蔬好的门店中，所有商品沿用之前的包装和规格，没有大包装的商品。以肉类为例，果蔬好提供的肉类规格仅是山姆或Costco的一半，但是品质更好，价格也更便宜。
专业人士向《灵兽》透露，商品包装的成本通常是以所用材质的克量来计算的，大包装耗材多成本高，小包装耗材少，成本自然也低，所谓的大包装能节省成本是不科学的说法。如果消费者购买了大包装商品却因吃不完造成浪费，同时还承担了大包装的包材成本，实际上遭受了双重损失。大包装商品本质上是为了最大程度地提高客单价，并不能因此为消费者降低成本，且容易造成浪费。果蔬好在选择商品和设计包装时，除了考虑成本的最大合理化之外，同时还兼顾了国内消费者的使用习惯，“大小包装自由选，灵活便捷更省钱”。再者，受困于仓储模式，会员店大都集中在远郊地区。在美国电影中，一些家庭常常在周末开着大皮卡或SUV行驶在人烟稀少的乡村道路上，完成一次采购便能囤足一个月的食物。反观中国消费者的需求，则是更便捷的“就近购买”。果蔬好会员店采取“小店铺、分散布局”的模式，将外资大型会员店转变成若干个小型门店，分散在各个城市区域，为消费者提供了更加便利的购物体验。在这个商业模式下，果蔬好能够将产品更加精准地投放到消费者需要的地方，以便捷的购物体验取代消费者的驱车购物，让消费者能够轻松获取高品质、低价格的商品。同时，果蔬好即将开通供线上购物和送货上门服务，届时可以进一步满足消费者对于便利的需求。
成功的零售业态必须本土化，而高度的本土化无疑需要适应当地的消费习惯和文化。如同土壤一样，每个市场都有其独特的地理特征和需求，只有了解当地市场，才能掌握商机，赢得市场份额。紧跟顾客变化，才能种出属于中国零售的“长期玫瑰”。显然，果蔬好更了解其顾客。在中国这片土地上，根据当地市场情况，打造更适合国人口味的会员店，并在其中寻求突破，以“更开放，更诚信、更自由、更便利，更廉价”的策略，根据中国消费者的需求，为会员提供优质的产品和服务，把品质生活送到千家万户。从这个角度来讲，果蔬好会员制商店的推出，也在一定程度上为促进中国会员店行业的良性发展，翻开了新的篇章——它将在中国会员店市场上走出何种不一样的步伐？毋庸置疑，业界已开始满怀期待。（灵兽传媒原创作品）
