雄鹰坠落，一地跌翠
德国大众透明工厂关闭，意味着工业4.0的一个标杆工厂的陨落。这会不会成为中国热火朝天的智能制造泼一盆凉水？一年过去了，看上去，不会！
追溯近五年来，中国人一批批的去德国朝拜工业4.0，大众透明工厂几乎是中国赴德考察工四的必备科目，一直是作为德国制造的典范来加以宣传的。“透明工厂是大众的传奇和童话”，“在艺术工厂中进行制造”，“德国工业4.0的超前思维”。
那一刻，雄鹰坠落，童话破灭，一个工四的重要代表陨落了。
可是却没有人去深究其中深层次的问题，中国人还是一窝蜂的往德国跑，只不过少了一个参观取经的景点而已。
我们确实看到德国一些领先和成功的企业号称是工业4.0的代表，身处当前智能制造的大潮，确有很多成功的企业都自称或者“被”带上智能制造的标签，但是他们真正成功的根本原因就是智能制造吗？
企业赢得竞争真正重要的是什么？
不同时代的企业有不同的特征，曾经成功的企业群体在第二次工业革命时代肯定带着自动化的标签，在第三次工业革命时代必然带着信息化、数字化的标签，那么在当下以及未来一段时间，对于成功的企业群体，肯定要带着智能制造的标签。这一点，毫无疑问，群体共性特征肯定符合产业变革的大趋势！
但是对单一企业个体而言，赢得竞争优势真正重要的是什么？是智能制造吗？
NO，我认为，企业的成功的核心，永远是战略，战略才是道，其他只是术，或者叫支撑，智能制造应该也只是一种支撑。
时任大众汽车董事长、被称为“血管里流淌着汽油和机油”的技术狂人的费迪南德·皮耶希为大众品牌制定了雄心勃勃的计划：修正POLO、高尔夫、帕萨特等主力车型的定位，通过生产工艺的改进和大量新技术的应用，使得上述车型成为各自细分市场的领先产品；整合集团内部资源开发大众D1平台，推出能与宝马7系、奔驰S级、奥迪A8抗衡的大众品牌顶级豪华车。
皮耶希的长期计划是，当奥迪逐渐与宝马、奔驰等顶级豪华品牌分庭抗礼后，大众品牌将全线上移占据原来奥迪的准豪华车市场，在品牌溢价率上对欧宝、标致雪铁龙、福特、丰田等老对手形成压迫；斯柯达则补位上移，成为中档中坚品牌；西亚特走运动时尚化路线，覆盖入门级年轻消费者。
在奥迪品牌崛起过程中，1994年装备全铝车身的第一代A8一举确立了奥迪的顶级豪华形象，皮耶希期望在大众品牌上复制奥迪的成功。在第二代A8已规划成型的D3平台基础上，大众的工程师减去了奥迪标志性的全铝车身设计，重新开发出了D1平台，制定了雄心勃勃的代号为“3D”的豪华车开发计划。
这款车最后定名辉腾（Phaeton）。
为确保辉腾的成功，皮耶希在这款车上汇集了大众集团当时的顶尖技术：D1平台与其后开发的宾利大陆GT完全共享；顶配车型直接移植奥迪的W12 6.0L发动机；原本为豪华越野车途锐准备的空气悬架，也提前在辉腾上采用；四域自动空调系统可在车内营造四个独立可调的温区，再加上领先的4motion四驱系统（奥迪Quattro技术的变种），皮耶希对辉腾的市场前景志在必得。
为了吸引消费者的关注，大众将宾利等顶级超豪华品牌所独有的“手工定制”极尽奢华概念移植到辉腾上，并投资1.8亿欧元建造了举世无双的德累斯顿辉腾样板玻璃工厂。全世界的汽车爱好者都可以在德累斯顿，透过玻璃观摩辉腾手工制造的全过程；甚至部分辉腾的订购者，可以享受大众提供的一次旅行，并在玻璃工厂里亲自拿到自己的爱车。
2002年春，辉腾在日内瓦车展隆重发布，吹响进军市场的号角。
揭幕的一刻，65岁的皮耶希笑容如儿童般灿烂；他身旁的VW车标在镁光灯下光耀璀璨。
由此我们可以看出：大众推出辉腾产品是大众整体的战略所系，大众希望打造一款豪华产品，确立大众的D级豪华车市场地位，拉升大众品牌，优化盈利构成。
然而这个战略却没有很好的取舍和配称，皮老爷子更多的是从产品技术和功能配置上进行了取舍和配称，确实引入了足够多的新技术和牛功能，但是在市场开拓、产品定价、渠道建设、营销宣传等方面却完全没有构建良好的取舍和配称体系，结果直接导致辉腾产品遭遇重挫！
对标丰田，大众缘何败走麦城
与大众辉腾形成鲜明对比的，是丰田的雷克萨斯产品，丰田和大众，同样都是中低端车制造商，同样都是想在北美市场树立高端品牌，推销豪华车型，但是被《福布斯》称为“伟大的车”的辉腾彻底的失败了，但雷克萨斯却取得了极大的成功？！
类似大众的皮老爷子，在丰田品牌热销美国数年后，丰田英二先生也提出了一个震撼性的问题：“在累积了半世纪的汽车研发和制造经验之后，日本究竟能不能创造出足以傲视当世车坛的顶级轿车？”这个问题不仅仅对丰田，乃至对日本汽车工业都是全面性挑战！这种挑战其实远比大众辉腾所面临的挑战更大！
但正是基于丰田英二的这种认知高度，丰田制定了详细的战略，所以雷克萨斯的成功，绝不是简简单单一款产品的成功，雷克萨斯之于丰田，是企业战略的全面胜利！！
按照迈克尔·波特的定义，战略分为三个层次：
图1:三个战略层次
第一是定位（战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动）；
第二是取舍（战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情）；
第三是配称（在企业的各项运营活动之间建立一种配称）。
以企业战略的角度来分析，丰田和大众，都是以“物美价廉”为标签的中低档车制造商，都希望在北美市场推出高端豪华车型，树立高端品牌，两者的战略定位和目标是类似的，成功与否的根本原因就是，两家公司在此战略之下的取舍和配称上的巨大差异！
参考战略致胜的经典案例----西南航空的案例可以看出，取舍和配称涵盖了品质、服务、宣传、销售、价格、渠道等等全方面，雷克萨斯在产品技术和功能配置上其实弱于辉腾，这方面的取舍和配称，毫无疑问大众辉腾更强，但是在服务、宣传、销售、价格、渠道等方面，丰田的取舍和配称能力远高于大众，丰田对雷克萨斯的打造水平与大众之辉腾相比，可以说高下立判！
1
从品牌宣传角度看
丰田打造了全新的产品品牌，在雷克萨斯的广告及车身上隐去了丰田公司的所有标记，甚至长期不在日本本土销售，直到十几年后才开始“出口转内销”销往日本；
2
从销售渠道来看
为了不让丰田在美国消费者心中“廉价、低档”的品牌形象连累到雷克萨斯，雷克萨斯在美国有独立的渠道、独立的专卖店；
3
从价格体系来看
丰田公司将雷克萨斯作为一个全新的豪华品牌进行打造，为其生存提供了足够空间，1989年雷克萨斯在美国上市，精心策划推出了两个型号，旗舰LS和入门级轿车ES。入门级轿车较低的售价显然可以让更多的人去尝试购买该品牌的轿车，这就为雷克萨斯豪华舒适的形象宣传创造了条件；
4
从质量和服务来看
美国的汽车修理费用，特别是工时费极其昂贵，而雷克萨斯的质量稳定性在全球汽车品牌中首屈一指，精准的抓住了客户的痛点。
综上所述，丰田基于战略目标之下的有效取舍和配称，构建了雷克萨斯极具竞争力的优势。美国作为一个开放的社会，奔驰宝马也好，雷克萨斯也好，都是外来车型，对于美国的消费者并没有太多区别，这也给雷克萨斯提供了很好的机会，入门级ES车型带来的良好口碑进一步促进了旗舰LS车型的销售，在多重利好下，雷克萨斯在美国逐渐成长起来。
雷克萨斯在美国市场一直牢牢占据着豪华车第一阵营，与奔驰、宝马相比毫不逊色，1999年起，雷克萨斯在美国的销量超过宝马、奔驰，此后6年连续摘得豪华车销量第一的桂冠。
对比丰田雷克萨斯，大众辉腾战略的失败，原因是多方面的。通过辉腾案例，我们可以清晰的看到大众战略问题所在：
1.关于品牌选择，大众豪华车战略，却选择了继承原有VW品牌，这被证明存在很大的问题。
对于品牌突围而言，导入全新品牌与依托已有品牌推出旗舰产品两种策略各有利弊。导入新品牌成本极高，但产品成功的可能性更大；依托已有品牌成本较低，可能对已有品牌形成正面拉动，但旗舰产品本身成功的难度最大。
2.关于品牌建设，汽车行业品牌建设有长周期和系统复杂的特征，这一点大众认识不足。
汽车是产品力决胜的行业，大众推出辉腾产品，将资源过度聚焦在领先技术、产品功能方面，品牌的持续建设不足，汽车品牌建设是系统工程，单有好的创意，如果系统能力尚不具备或者没有配备齐全，没有相应配套的长期产品、研发、营销、渠道计划跟进，很难短时间内成功。
3.战略要分步实现，很难一步跨越，大众此次战略执行跨度过大，超出了市场认知承受能力。
高端战略要有合理的定位跨度设计，一般情况下，新推出的高端产品（品牌）的价格高于目前主打产品的2倍以上，就很难取得成功。大众辉腾比此前大众最贵的产品帕萨特的价格高出300%以上，忽视了大众品牌在美国的真实形象梯度，也未能针对全新的目标用户群进行适当的经销商培训和营销准备，新产品超出了潜在顾客的认知承受力，所以辉腾陷入困局在所难免。
4.紧密围绕战略，做好取舍和配称，才能确保产品的核心竞争力。
企业所有取舍都必须围绕战略来制定，资源配置不合理，就会导致竞争力急剧下降。大众豪华车战略的取舍和配称毫无章法可言，有些取舍和配称大大超出了支撑战略所需的条件要求，比如产品技术和产品功能，有些方面却严重不足，比如成本控制、渠道建设和营销策划。
其他方面不难理解，成本控制往往是很多战略制定中容易忽视的内容，如何在战略之下通过取舍和配称有效管控成本，这是竞争力的关键要素！西南航空为了降低成本，取消了乘客的餐食服务，但这并不影响其竞争力，因为这是在其战略指导之下的取舍，得到了其目标客户的认可。
大众辉腾却因“技术过剩”“忽视成本”饱受国内外媒体指责，因为技术的配称超出了战略需要，过剩的配置和服务导致成本居高不下，持续亏损最终成为辉腾停产的导火索。
过剩的配置和服务，就包括透明工厂+个性化定制+手工装配模式，超豪华的产品功能等，因为牵扯到智能制造，这一点下一节再详细讨论。
5.任何战略的实施都必须要有坚定的信念，强有力的领导，要有战略韧性，这一点大众尤其欠缺。
大众的豪华车战略是皮耶希这样的强势管理者直接推动并负责，但皮老爷子对于困难预期明显不足，当辉腾受挫后，外部否定的意见和各种压力接踵而至，内部也不断出现批评的声音，加上大众管理层交替，新的管理者对公司顶层战略贯彻不力，大众大部分管理层都没有足够的耐心，对辉腾产品普遍失去信心，希望尽快止损的声音占据上风，最终导致全线溃败。
根据对大众战略问题的分析，我们可以看出，不合理的取舍和配称，过剩的配置和服务导致辉腾成本居高不下，持续的亏损（在2002年至2012年间，每售出一辆辉腾大众就亏损28000欧元，辉腾给大众累计带来了20亿欧元的亏损）是导致了辉腾被抛弃。
而亏损的原因包括过剩的技术（10亿欧元的研发费用）、过剩的服务（2亿欧元打造的透明工厂和成本极高的个性化定制+手工装配模式）、过剩的产品配置（单车成本居高不下）。
所谓“让顾客在透明工厂中亲身参与从车辆订购、观看车辆组装到交付使用的全过程，车辆生产过程完全手工打造，让辉腾在一个前所未有的简单、开放、整洁和可视的生产过程中诞生，让每一位顾客有机会亲眼见证他们的车被赋予生命。”
这些服务是不是必要的？个人认为这些服务并非战略执行的必选项，丰田雷克萨斯没有提供这些并未影响其战略落地。
如果不需要手工定制，那么大众透明工厂是不是也就没有存在的必要？看来确是如此，消费者其实并不关心辉腾是不是在透明工厂中生产，是全自动装配还是全手工装配，这些在潜在消费者的关注权重中排在非常靠后的位置，从后期辉腾80%的客户是中国人来看，我觉得能买得起辉腾的消费阶层估计是没时间专程从中国跑到德国来体会自己专属的新车发布仪式的，以中国消费者的心理，汽车是不是纯手工打造应该也没有那么重要，这些对战略毫无价值的配称就属于取舍不当，凭空增加了不必要的成本，推高了单车售价，降低了产品竞争力！
表格 1:大众透明工厂建设情况(1999年)
这个当年让大众大兴土木透明工厂，现在基本上处于闲置状态，号称现在改为生产电动golf，但与辉腾同样是产量低的惊人。从精益生产的角度，这是典型的空置和生产低效率造成的浪费。
图2：大众透明工厂
由此可见，问题直指智能制造：大众透明工厂+个性化定制+手工装配模式，但这并不能推导出智能制造导致了大众辉腾的失败，前面的分析已经很充分了，战略失败是主因，智能制造的一些要素成为了大众战略里面不合理的取舍和配称，看似成为了替罪羊。
也就是说，企业所有的一切业务、管理和经营活动都应该基于战略定位做取舍和配称，智能制造是业务、管理甚至是商业模式的提升和革命，它同样要基于战略做正确的取舍和配称，智能制造只是确保战略成功的支撑，配置得当会让企业大放异彩、极具竞争力（GE的租赁飞机发动机的案例），用不好可能就会成为昂贵的负担（大众辉腾的案例）。
其实类似的失败案例有很多，生产大众化中低档商品的企业都制定过类似战略，期望通过旗舰产品实现品牌突围，改善产品结构和利润率。
但品牌提升是一个艰巨而漫长的过程，从低端切向高端是一个美丽的神话，除了丰田，本田和日产的高端车型其实都不算成功，韩国现代更是彻底的失败，国产车目前多少年的努力，超过20万依然举步维艰。不仅仅是汽车，所有行业都是如此，手机领域vivo和OPPO花了多少广告费才能卖到2000元级别，华为不惜重金打造mate品牌，但其实销量大头主要还是靠中低端手机。大众斥巨资打造辉腾，半途而废令人惋惜，打造高端品牌贵在坚持，现在的很多高端其实很多年前都也是寻常品牌，正是持之以恒的努力，才成就了那些品牌神话。
回顾与反思
透明工厂+个性化定制+手工装配模式，超豪华的产品功能等，一时间也是炫酷无敌，但大众透明工厂就这样走向陨落，辉腾产品就这样走向失败，通过上述对大众透明工厂陨落和辉腾产品失败原因的逐层分解剖析，唏嘘之外，我们不得不对智能制造做一些深刻反思。
1、大众透明工厂和辉腾是智能制造的代表，简单来讲可以认为，透明工厂+辉腾=智能制造的子集；
2、透明工厂陨落和辉腾的失败，是大众战略失败所致，与智能制造没有必然关系；
3、企业最重要的永远是战略，定位/取舍/配称是战略之核心，正确的战略是企业生命力和竞争力的最根本保证；
4、智能制造是支撑战略的工具，智能制造≠企业战略成功，反过来讲，企业战略成功也不等于必须依赖于智能制造。
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