流程如何落地？

流程可落地

流程可落地就是流程具备落地的前提条件，这是流程的设计环节决定的。

1.流程是基于现实的呈现和设计

我常说的一句话是：要想流程可落地，首先不要让它“飞”起来——流程和现实活动的高度一致性是一切的开端和出发点。在做流程梳理和呈现的时候，先不要管那些制度和体系文件的内容，让业务人员现场描述在真实情况下这些业务是如何操作的。通常我们不要信任企业已有的那些制度和体系文件，在流程都没有非常清晰呈现之前，它们的现实性是非常值得怀疑的。如果要参考它们也要等到我们把现实都呈现出来之后，可能到那个时候我们就已经发现，它们有多少是空洞的。

如果我们在流程梳理的时候发现现实的操作有不合理的情况，那是要到第二步——流程优化来解决的问题。流程梳理和流程优化是两件事，不能一次性完成（流程优化通常没有我们想象的那样简单），否则流程就会处处是理想，最后距离现实也就越来越远了。

2.流程必须要到操作细节

流程只有到了足够指导操作的颗粒度，才具有落地的可行性，这一点也非常重要。现实中很多企业的流程就是太粗糙，因为通常很多人会认为将每一个动作都表现出来似乎没有必要，其实问题总是出在这些我们看来不必要的部分。比如有这样的例子：计量管理员维修仪表之后要传递给生产车间，是打电话让车间来取还是他给车间送过去？如果是打电话应该打给谁？如果送过去应该交给谁？这些都是流程应该定义清楚的，否则让人们如何去操作？

什么样的流程是好的？让不熟悉业务的人也能够操作，那就是我们追求的目标。

3.确保流程的合理性

谁来决定流程：是高层管理者、流程的负责人(Owner)还流程经理？流程不应该是一个人说了算的，既然它是“最佳实践”，就需要通过一个机制来确定。通常需要流程相关的人进行讨论和验证，用证据和数据说话，使之能够代表最佳实践。所以流程型组织应该是一个集权加民主的模式，形成规则的过程需要通过民主的机制来完成，而对于例外事务或者需要快速反应的决策则需要集权。

最要命的情况是：高层管理者或者专业部门通过行政权力来单方面决定流程，而没有经过流程操作人员和相关者的讨论和论证。这样的流程如果可行性和合理性存在问题，而操作人员和相关者又不那么清楚这些流程是怎样产生的，落地困难也就不奇怪了。

以上几点是流程可落地的前提。一句话：设计越完善，操作越简单！

流程能落地

流程能落地，就是要有确保流程执行的手段。流程本身解决不了它不被执行的问题，这是需要通过其他管理手段来实现的。

1.正式法律的地位

流程需要通过正式途径进行发布，确认流程在企业中的法律地位，这是流程生命周期管理中的首要环节。流程的各种更改和变化都需要通过生命周期管理机制来完成。流程和现实活动的高度一致性，不仅在流程设计过程中体现，在流程执行过程中同样必须遵从。

如果发现流程需要调整，那么必须要及时修订和重新发布，不允许出现流程事实上的和正式发布的“两层皮”的情况。否则久而久之，流程作为规则的权威性也就荡然无存了。

要确保流程在企业中的权威性，就需要从上到下的遵从而没有特例。同时对于不遵从流程的行为要及时有效的制止——这一点无需多言，在一个令不行禁不止的企业，流程管理也不会做的多好。

2.检查和控制

要确保流程被执行，检查和控制是不可缺少的。在传统思维中我们总是倾向于检查工作的结果，而忽视对于过程的控制。流程管理强调对过程的控制，道理我们反复说过很多遍：控制过程才能保证结果的稳定性。对于流程执行的检查可以通过事后的过程追溯（类似于内控体系中的穿行测试）和现场查看的方式。

在很多成熟的企业中，过程检查和控制被视为质量体系中不可或缺的环节，而且通常是：如果操作过程出现违规，那么结果不需要检查就直接认定为不合格。

3.员工操作训练

检查和控制是需要成本的，我们只能在部分环节部分时候用这样的方式来控制流程，否则成本就太高了。更多的需要通过员工操作训练，来确保流程能够被执行。对于训练有素的员工来说，按照流程操作是一种本能和习惯。而缺乏训练的员工，就会本能的在流程操作中存在很多的自由度。

为什么部队里每天的主要工作就是训练？训练让士兵服从指令成为一种习惯，这是战斗力的前提，企业也是同样的道理。

4.IT固化

对于IT固化的作用似乎不需要解释和强调，而我们通常需要担心的是一个相反的方面：很多企业对于流程的IT固化成为了一种信仰，似乎不通过IT固化就很难控制流程。那只是因为，现实中控制人的活动总是复杂的，而如果能够把对流程的控制交给机器去解决，那实在是一个美妙的结果。

现实是，流程能够IT化的总是有限的，而且即使是IT化之后也有很多需要通过人机交互的方式来完成，所以人的因素是逃不开的。更重要的一点是，IT不会告诉你流程好不好，这是人不能被代替的部分。所以我们应该考虑的是，首先能够让流程通过持续的优化成熟起来，然后再去对成熟的流程进行IT固化。

好的流程IT化能够事半功倍，不好的流程IT化是另一场灾难的开始。

总的来说，流程落地除了IT化，剩下因素归结起来就是企业文化的问题。企业文化的范围很大，包括我们前面说到的企业规则、员工训练都是涉及企业文化的内容。

企业文化可以概括为一个企业群体的心智模式和行为模式。企业推行流程管理的过程是一场变革，这个过程中企业文化是需要与之匹配的，有一个重构、适应和转化的过程。关于这部分我们以后再讨论。