“航空强国梦”的实现需要打造能与世界一流企业同台竞技的核心竞争力，管理能力是企业核心竞争力的重要体现，建立统一的管理体系是航空工业提升核心竞争力、实现精准化管理和体系化发展的重要举措。近年来，航空工业洪都以夯实管理基础为出发点，落实航空工业统一要求，扎实推进AOS管理体系建设，助力航空强国梦。
基于流程重构制度架构，促进制度与流程匹配
制度和流程是企业基础管理的核心，更是企业向规范化管理和精细化管理转变的基石。由于制度的建立与流程的设计不同步，制度往往与流程不匹配，当制度调整或流程优化时，对应的流程或制度未及时更新，长此以往，极易造成制度与流程“两张皮”的现象。洪都基于业务流程架构，对规章制度架构进行重构，将业务域与一级制度进行匹配，流程组与二级制度进行匹配，流程与三级制度进行匹配，使流程与制度相互支撑，促进制度与流程在架构上匹配、管理上协同、执行上一致。
基于流程设置岗位，促进流程与组织融合
岗位是执行流程的最小单元，传统的职能型组织，岗位设置是基于对部门职责的分解，职能壁垒和本位主义极易造成岗位间、部门间的推诿扯皮，影响流程效率和企业整体效益。将业务流程与岗位、组织建立关联，基于业务流程开展组织机构和岗位设置能有效促进流程与岗位融合。洪都以流程步骤为切入点，运用定量化工具统计分析流程步骤发生的频次、工期工时等相关数据，将业务流程的执行变为可量化的数据进行统计，进而分析岗位参与流程步骤的工作量及贡献度，明确岗位在业务流程中承担的任务及执行的角色，生成图像化的岗位视图，以此作为岗位设置及编制确定的重要参考依据。在岗位调整或新增时，将流程分析作为必要条件，根据流程分析数据确定岗位设置，建立流程步骤与岗位关联，促进岗位与流程的融合。
基于流程设置绩效指标，促进业务效率提升
在以职能为中心的管理模式下，企业往往按照职能分工分解任务，绩效考核也是职能导向，部门职责是什么，就相应考核什么内容。这使得员工从本部门的实际利益出发，只关注本部门的工作，最终影响企业整体效益。为促进员工关注流程执行过程和流程整体效率，洪都设置了一套涵盖流程、实例2个维度，流程组、流程、活动3个层级，业务域、流程、部门、个人4个视角的流程效率考核指标，搭建了流程监控平台，对固定资产投资、物资采购供应、质量管理、公文管理、工程设计管理、财务管理等业务中的66条流程实施了监控及考核。
洪都通过流程监控测量和分析流程关键绩效指标，迅速发现效率低下的流程，查清问题根源，挖掘业务流程改进机会，实施有针对性的优化改善，取得了明显成效。自2015年实施流程监控考核以来，固定资产投资业务流程整体超时率从46%下降到了8%，合同审批流程平均周期缩短了80天，故障处理业务流程超时率下降了24%。另外，通过对采购系统流程执行情况监控，发现大量机电类物资采购合同未在采购系统中进行审签，同时合同审签与物流交付也存在流程断点。为此，洪都督促相关部门完善采购系统功能、补充系统基础数据，促进了系统使用率和流程效率的提升，系统使用率从37%提升至68%，流程超时率从32%下降到9%。
AOS管理体系建设既是基础性工作，又是长期性工作，更是练内功的工作，目的是构建流程分析、设计、构建、实施、监控和改进的管理闭环，促进业务管理的持续优化和管理效率的不断提升。洪都将利用好AOS管理体系建设这一契机，坚持不懈、持续推进，助推企业管理转型和高质量发展。（航空工业洪都供稿）
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