“航空强国梦”的实现需要打造能与世界一流企业同台竞技的核心竞争力,管理能力是企业核心竞争力的重要体现,建立统一的管理体系是航空工业提升核心竞争力、实现精准化管理和体系化发展的重要举措。近年来,航空工业洪都以夯实管理基础为出发点,落实航空工业统一要求,扎实推进AOS管理体系建设,助力航空强国梦。
基于流程重构制度架构,促进制度与流程匹配
制度和流程是企业基础管理的核心,更是企业向规范化管理和精细化管理转变的基石。由于制度的建立与流程的设计不同步,制度往往与流程不匹配,当制度调整或流程优化时,对应的流程或制度未及时更新,长此以往,极易造成制度与流程“两张皮”的现象。洪都基于业务流程架构,对规章制度架构进行重构,将业务域与一级制度进行匹配,流程组与二级制度进行匹配,流程与三级制度进行匹配,使流程与制度相互支撑,促进制度与流程在架构上匹配、管理上协同、执行上一致。
基于流程设置岗位,促进流程与组织融合
岗位是执行流程的最小单元,传统的职能型组织,岗位设置是基于对部门职责的分解,职能壁垒和本位主义极易造成岗位间、部门间的推诿扯皮,影响流程效率和企业整体效益。将业务流程与岗位、组织建立关联,基于业务流程开展组织机构和岗位设置能有效促进流程与岗位融合。洪都以流程步骤为切入点,运用定量化工具统计分析流程步骤发生的频次、工期工时等相关数据,将业务流程的执行变为可量化的数据进行统计,进而分析岗位参与流程步骤的工作量及贡献度,明确岗位在业务流程中承担的任务及执行的角色,生成图像化的岗位视图,以此作为岗位设置及编制确定的重要参考依据。在岗位调整或新增时,将流程分析作为必要条件,根据流程分析数据确定岗位设置,建立流程步骤与岗位关联,促进岗位与流程的融合。
基于流程设置绩效指标,促进业务效率提升
在以职能为中心的管理模式下,企业往往按照职能分工分解任务,绩效考核也是职能导向,部门职责是什么,就相应考核什么内容。这使得员工从本部门的实际利益出发,只关注本部门的工作,最终影响企业整体效益。为促进员工关注流程执行过程和流程整体效率,洪都设置了一套涵盖流程、实例2个维度,流程组、流程、活动3个层级,业务域、流程、部门、个人4个视角的流程效率考核指标,搭建了流程监控平台,对固定资产投资、物资采购供应、质量管理、公文管理、工程设计管理、财务管理等业务中的66条流程实施了监控及考核。
洪都通过流程监控测量和分析流程关键绩效指标,迅速发现效率低下的流程,查清问题根源,挖掘业务流程改进机会,实施有针对性的优化改善,取得了明显成效。自2015年实施流程监控考核以来,固定资产投资业务流程整体超时率从46%下降到了8%,合同审批流程平均周期缩短了80天,故障处理业务流程超时率下降了24%。另外,通过对采购系统流程执行情况监控,发现大量机电类物资采购合同未在采购系统中进行审签,同时合同审签与物流交付也存在流程断点。为此,洪都督促相关部门完善采购系统功能、补充系统基础数据,促进了系统使用率和流程效率的提升,系统使用率从37%提升至68%,流程超时率从32%下降到9%。
AOS管理体系建设既是基础性工作,又是长期性工作,更是练内功的工作,目的是构建流程分析、设计、构建、实施、监控和改进的管理闭环,促进业务管理的持续优化和管理效率的不断提升。洪都将利用好AOS管理体系建设这一契机,坚持不懈、持续推进,助推企业管理转型和高质量发展。(航空工业洪都供稿)
联系客服