第二曲线理论，是关于企业增长的圣经。找到企业的第二曲线，启动指数级增长的引擎，是企业家的核心工作。该如何寻找第二曲线呢？
对此，2018级混沌创业营的同学们在秦皇岛阿那亚展开了一场精彩讨论。黑桃互动王进强极其果断的突破，掌门1对1张翼在线上领域精确复制线下教育的发展历程，以及阿那亚马寅与传统房地产的巨大差异化，都对如何寻找第二曲线给出了真诚的答案。
而花名“小强“的王进强，一句”只要活着，坚持着就还有机会“，道尽了顽强的企业家精神。
能引发对行业、公司乃至人生的深度思考与内省，并最终形成更高的判断力，是创业营课程的独特价值。
所以，混沌君特意梳理了课堂上同学们的精彩发言，希望你能进一步体会到深度思考的力量。
1
黑桃互动王进强：
只要我们活着，坚持着就还有机会
活着，就是全部的意义。作为第一代互联网创业公司，王进强称自己是从草根战场起来的，从来不害怕。从51空间到51交友到51游戏，一直做到⿊桃互动，他沉淀下来怎样的思考与方法论？且看他的讲述。
我永远是一个往前看的人。
所以我们团队以及个人的核心能力就是时刻刷新自己，评估能力圈，看看自己能做什么事儿。
这也相应进化出了我们公司的核心能力：能折腾，敢折腾，不怕失败爱折腾。
比如从最早做51空间到51交友到51游戏，一直做到⿊桃互动。不过我们发现，其实这么多年来，我们一直在做的事儿，以及未来坚持想做的，其实就一件事儿——
让年轻人“爱”的互联网娱乐产品。
那我们的战略指北针是什么呢？
——赚钱赚钱，毛利率毛利率。
谁当年不是个文艺青年呢？但以我的创业心路历程来看，我坚持认为：
①好的公司，就是用少量优秀的人，做出长线赚足够多钱的产品。
②赚到钱说明产品能满足用户，赚到大钱说明用户是“真爱”。
③不赚钱是不道德的。
这并非“危言耸听”，而是与我们公司曲线转换的创业历程息息相关。
我们最早叫51.com，2005年8月13日成立，靠空间博客起家，为小镇青年服务，当时跟拼多多差不多，创造了农村包围城市的典型案例。
但后来，这条路做不通了，因为腾讯，我们当然干不过它嘛，我们认怂，你牛B你来，我们去做交友。陌生人交友是永远的刚性需求，市场很大。
不过，当时天时地利并不好，如果我们再晚几年做，比如说移动互联网出来了，我们可能就是陌陌，但当时的情形是，51成了一个约炮的网站，而PC端约炮并不方便，所以，交友又办不下去了。
因为这些事情，一些老人基本上都离开了公司，我却从一个仅仅是写代码的程序员，一步一步升为总经理。后来，我就说搞游戏吧，因为游戏赚钱，于是就开始做，2011年开始赚小钱。
到2013年，移动互联网时代来了，我们开始做黑桃互动，从基于社交的SNS产品赛道进化为游戏品类的曲线。
回顾这个过程是想说明什么呢？
我们是第一代的互联网创业企业，是草根战场起来的，从来不害怕。
空间博客、交友、音乐等，我们做的最早，但不是最好，一方面是能力有限，一方面是一些东西都还没有到发展的时间节点，但这些都没关系。
就像善友教授说的，只要我们活着，坚持着就还有机会。李云龙就是那种硬钢型的，我们年轻的时候都爱硬刚，但是现在我就特别不喜欢硬刚，发现这个市场确实不好弄了，就去找一个新的市场弄。
所以，由以上的经历，我得到的重要道理如下，希望也能对你有所启发：
①要果断跳出原有价值网络。
比如，果断抛弃原有客户，果断分手。因为我提供不了他想要的服务，如果拖延下去，是对他的不负责任。
比如，果断抛弃竞争对手。竞争对手对我们完全没有压力。如果跟他们干下去，我们的结果会怎样呢？
你看，当年的“竞争对手”们，比如空间时候的开心网，人人网，MySpace，以及手游行业兴起时出现的很多优秀的公司，甚至包括一些完成资本化的，现在其实很多都没有声音了。
换句话说，如果你跟着竞争对手走，绝对不能走很远。
②舍九取一的聚焦，杀鸡必须用屠龙刀。
如果你认可这个事儿，你就要把所有的资源全部all in，并且把所有其他周边影响我决策的因素，全部砍掉。
举个例子，2016年左右，我们开始all in二次元系列的产品。当我发现这个产品的市场趋势很大时，我就把起家的所有发行业务全部砍掉了，包括以前很多重要的同事，都离开了。
当然，这并不是因为他们不够优秀，而是他们与事情的能力圈基因不匹配。
所以，我宁可兑现他们全部的期权、股票，而且赔偿全部给，只要求他们不要影响新业务的发展。
这就是我们的决绝。
2
掌门1对1张翼：
一个公司该如何维持可持续性增长？
做教育培训，效果越好就意味着越高的转介绍和续费率吗？为什么“授人以鱼不如授人以之渔”仍旧不是教育的终点？从线下做到线上，掌门1对1张翼说出了他对教育的“冷思考”。
2009年高中毕业，我就开始接触线下的教育培训，到2014年，业务扩展到了四个城市，后来因为线下规模化以后很难做到高质量的品控，我们开始转型做在线教育，利用人工智能、大数据等技术辅助教学。
目前，掌门1对1的业务已经覆盖到小学一年级到高三所有辅导，并且完成了D轮融资，融资数额1.2亿美元，2017年全年营收突破10亿元。
对于这样的发展历程，我得出了以下三个重要思考，希望能对你有启发：
①掌门1对1的可持续性增长战略
公式：可持续增长=受众多*需求强*做得好
一个公司该如何维持可持续性地发展？
这是我们一直在思考的问题。我们认为，作为教育机构要实现可持续增长，需要注意三个关键词：受众、需求、质量。
这里面有一个非常有意思的问题就是，是不是效果越好，学生越愿意做转介绍，或者更愿意去续费？
错了。
如果你的小孩，学习有效果，你会告诉别人吗？不一定，因为有竞争关系；而且，如果很有效果，从70分提到90分，你还会续费吗？不一定，可能会等有需要的时候再继续学。
所以从可持续性来讲，这样会留下好口碑，但是短期不一定会直接带来续费。
怎么解决这个问题呢？
续费or 转介绍=好口碑*时间
所以我们认为教育是个非常需要耐心的行业，只有当你的好口碑被时间沉淀到一个阈值，才会达到爆发，每个不同地域的这个阈值不同。
②战略指北针：为结果负责
公式：学习结果=学习资质+学习动力+学习方法
教育机构需要为结果负责。而所谓的学习效果，有三个方面：学习动力、学习方法和学习资质。
说到学习资质，在教学研究的过程中，我们发现，那些需要课外辅导的孩子，有两种情况：一种孩子本身特别聪明的，他们缺少的更多的是学习的动力，所以我们会把70%精力放在提升孩子的学习动力上；另外一种是孩子本身不那么聪明的，他们可能学习动力和学习方法都需要提升。
做好了区分之后，掌门1对1开始帮助孩子寻找学习动力和学习方法。
学习动力方面，我们做了深刻的研究。为什么很多博士硕士父母不一定能把孩子教好呢？因为很多孩子缺少的不是学习能力，而是学习的动力。
所以，我们对老师的考核，重点在于他对所授课程的热情程度。一个老师，只有非常喜欢这门课程，他才会把这种热情传递给孩子，才能最终提升孩子的学习动力。
学习方法和学习动力相辅相成，有了学习动力找不到学习方法，久而久之，学习动力也会下降。
一个小孩在学校里学完一天没效果，在掌门1对1每周辅导两个小时，就有神效，这是不可能的。所以，掌门1对1在线授课，除了给孩子新知识，最重要的是帮助孩子找到有用的学习方法，就好比找到了秘诀一样，让他在接下来学校5天的学习里，充满动力。
所以，做教育，授人以鱼不如授人以渔，那不是终点，授人以渔不如授人以渔之动力，这才是更高层次的教育，才是教育的目的：培养孩子终身学习的热情。
③掌门1对1战略升级方法论
掌门1对1一路走来，我们形成了一套属于我们自己的战略打法。
1）升维打强，降维打弱。
“要颠覆一个模式，首先得比这个模式高一个维度”，我们之所以后来转为线上教育，因为我们当时认定，数据化和智能化是未来教育的核心。
当我们的客户群从高龄端扩展到低龄段的时候，我们发现很多专做低龄段的新入局机构，很难去和原有的高龄端成熟大机构抗衡，因为这些业务虽然在运营维度上都处于同一个维度，但成熟机构有多年沉淀的成熟教研教学和智能系统，这些短期内，新进入者很难复制。
2）游击队模式。
现在的互联网行业竞争非常激烈，一旦有巨头出现，后面的人，除非换道超车，同道是不可能超车的。所以必须要在巨头出现之前，像游击队一样，在领域壁垒形成前，大规模范围内，“低调小打”攒足实力。
比如拼多多，一开始对标二三线城市，很多人都没有感觉到这是个威胁，一直到它做大做强，并崭露头角，才发现它是个对手，但是那个时候，他已经几乎把这个赛道封锁了，很难有其他机构再打入进去。
3
阿那亚马寅：
所谓的转型，完全是倒逼
“遇见你之后，余生便只看你”。阿那亚，被誉为离北京最近的度假天堂，红遍微信朋友圈，这样一个网红项目，是怎样孕育出来的呢？操盘手马寅亲述产品背后的增长战略逻辑。
阿那亚项目其实是个手工活儿，花了我5年的心血，但做这个事儿，我完全是“被迫”的。
5年半以前，我在一家地产公司做CEO，后来这家公司被某大集团收购了，对方认为阿那亚是四线城市的一个重资产、慢周转的项目，希望能够从收购体系中剥离出来。
当时，我错误判断了市场形势，认为这个项目短期之内会有比较高的收益，就把这个项目接手了，希望能短平快转手倒出去，没想到自己掉坑里了。
没办法，只能自己不得不往外爬。当时，99%的从业人员都认为这个项目，必死无疑。
所以，最痛苦的那段时间，想的最多的一个问题就是：该怎样给这个项目定位？如何做到客户价值最大化？
多年来，我一直在思考，地产产品的增长逻辑应该是“客户+地段化”，还是人性逻辑？
我认为，做这种非刚需的房地产产品，人性逻辑可能更重要。就是说，你要激发出人的真正购买需求，它不是一个刚需，你怎么能够让他愿意购买？
我的理解是，除了给客户提供物质层面的一些产品价值外，还要给客户提供另外两个维度的需求：
①情感维度，即人与人之间的亲密关系。
中国人没有信仰吗？不。
我觉得中国人最重要的信仰就是情感信仰，就像费孝通说的，中国是熟人社会，我们渴望生活在温情脉脉的人世间。
但是现在，“父老乡亲、街坊四邻、远亲不如近邻”这样的词汇，在大城市基本上已经消失了。住在北京的社区里边，楼上楼下住的是谁，你根本就不知道，甚至坐电梯都不敢跟对方打招呼。
所以，阿那亚要做的就是找回人与人之间的亲密关系。
②精神维度。
物质生活得到满足之后，大家所有的需求都开始指向精神层面，那么你要给他提供什么样的精神生活？
阿那亚应该不是卖房子，而是卖生活方式，或者说房子变成了一个附属品，我卖给你的是真正在这儿居住的生活感受。
不过，这些东西在最开始的时候，我想的也不是特别清楚，唯一确定的是，在这样一个偏僻的地方，只有先做生活，才有可能把房子卖掉，所以，死马当活马医吧。
沿着这个方向，我进一步思考了三件事：
①价值观
过去，所有的豪宅，基本上就是四个字：富贵逼人，隐含的是什么价值观呢？
面子、虚荣心、消费主义至上、欲望，物质主义时代，人们关注的是占有，以及更多的占有；炫耀，以及更多的炫耀。
但在2013年之后，中国有一个比较大的消费升级，人们对物质需求达到天花板阶段，反而开始回归自己内心的真实需要了，回归自然，回归本我，回归家庭。
木心说过一句话“人生是历经长途跋涉后的返璞归真”，我觉得我们到了返璞归真阶段。
在这样的时代背景下，我们重新梳理了阿那亚产品的价值。从精神层面，我们讲回归；从生活层面，我们提倡有品质的简朴和有节制的丰盛，这是阿那亚的价值主张，也是阿那亚客户们共同认同的价值。
②客户
之前文旅度假项目定位的时候，一般是给60后，甚至70后这批功成名就、有钱有闲的人预备的。但是后来发现，这批客户并不买账。
虽然他们财富的绝对值很大，但购买能力是呈现下降态势的，最关键的是他对政治悲观，对环境悲观，对国家悲观……各种心态都是悲观的。
但与此同时，我慢慢地发现了年轻人呈现出的崛起态势，80后来了。他们崇尚更好的生活和创造性地工作，阿那亚就是为这群人准备的一个海边的乌托邦和桃花源。
所以，当时我甚至坚定地认为，比我小的就是我的客户，比我大的就不是我的客户。所有的服务、建筑、空间，都是按照比我小的客户的需要来打造的，比我大的客户的需求一个不考虑，很极端。
在客户方面，我们不仅仅关注客户的物质需求，更关注精神与情感的需求，于是，我们在阿那亚组织社群，实现线上线下全方位展开美好生活。
现在，我们大概有100个社群，我基本上在每一个社群里。我承诺给业主的是，在阿那亚，你有任何问题都可以随时找到我，10分钟我回复你，半个小时给你解决问题的答案。
到现在，这个措施仍在实施，虽然已经超过4000组客户，但只要有业主有问题，哪怕反应车没停在车位内，他都能在社区里@我，让我协助解决。
其实，这件事，很多人都不理解，说哪有这么多时间干这个事，但后来我发现这就是我一特长，我其实还挺兴奋的，乐此不疲。
③服务
5年半以前，旅游度假酒店如火如荼，但我盖不起五星级大酒店，所以就开始从一些性价比高的事情开始做。
第一件事，食堂。花10块钱、20块钱就能吃好，有家的感觉，我觉得这是度假来的人的第一需要；
第二件事，生活服务，比如帮助家里做卫生，安顿好日常的一切，让你安心度假；
第三件事，针对客户特点量身定制的贴心关照，比如成立儿童托管中心，让家长放心度假。因为好多80后都是带着孩子来。
最开始的时候，就是先做好这三件事，后面再慢慢升级。
不过，到最后，这个服务甚至改变了商业模式，延展成了我的第二曲线：从原来一个地产的一次性赚钱模式，变成了一个长期的可持续性的模式。
我慢慢地发现，原来是希望把服务做好，然后把房子卖了。但现在，“服务”完全可以变成一条新曲线，新的增长点：
自2014年开始，阿那亚的服务收入呈指数级增长，从最初的3000万，到1个亿，再到2017年的2亿，预计今年可已达到6-8个亿，已经转型成为一个标准的服务集团。
如果这个项目全盖好了以后，大概未来每年会有15亿的服务型收入。如果在北京周边，有3到4个这样项目的话，这样的一个服务体量已经足够大了。
如果说，是以手工活的模式来干的话，可能也就只能干这么大的事了。
总之，所有的转型都完全是倒逼的结果，我如果但凡能够当年把这个项目卖了，我现在有可能还只是一个职业经理人。（完）
