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建筑企业在营改增以后有很多事情要做，例如税务管理制度升级、分供商系统管理升级、投标报价和谈判策略的升级、合同涉税管理升级、信息化管理升级、会计核算与资金管理体系升级，太多事情要做了。今天的主题“建筑企业采购、签约、支付模式”的探讨。
小型建筑企业，所有工程项目基本是公司直接管理，只有公司和项目两层管理层级，会计核算也由公司直接管理，大中型建筑企业有着庞大的管理体系，总公司-分公司（子公司）-项目部、总公司-承包部-项目部、总公司-局-分公司（子公司）指挥部-项目部，管理层级直接影响了会计核算模式，也对物资设备采购的合同签订和资金支出产生了重要影响，营改增以后这种影响是十分突出的，很多企业原模式受到了冲击。目前基本可以总结为“统谈、统签、统付”、“统谈、分签、分付”、“统谈、统签、分付”、“统谈、分签、统付”。
1、统谈、统签、统付。一般适用于“总公司-承包部-项目部”，承包部只是一个会计核算单位，仅仅是一个管理部门，不是法人单位也不是税务分支机构，以总公司的名义招标签订合同，最终由总公司统一对外支付，但是货物不经过总公司，直接由供货单位运往项目部。这种模式下承包部和项目仅仅是会计核算单位，不是分支机构，收入发票、成本费用发票均以总公司的名义开具和收取。如果是总公司-分公司（子公司）-项目部、总公司-局-分公司（子公司）指挥部-项目部，分公司属于分支机构的，采用这类模式将出现“三流不一致”。
2、统谈、分签、分付。适合管理模式为公司-分公司（子公司）-项目部、总公司-局-分公司（子公司）指挥部-项目部，分公司为分支机构而不仅仅是会计核算单位的。以总公司的名义寻找供应商，按集中采购的价格谈判，按照分、子公司的需求分别签订合同，由供应商直接向分、子公司等需求单位供应货物，款项由分、子公司直接向供应商支付。铁蛋比较倾向于这种模式，安全合规同时采购价格的商定能产生其他模式相同的效果。
3、“统谈、统签、分付”和“统谈、分签、统付”。这两种都是前面所述两种模式的变化。这两种模式，如果操作不但容易产生潜在的“三流不一致”不予抵扣的风险。特别是“统谈、统签、分付”涉及总公司采购，内部销售的方式，总公司取得供应商开具的专票用于抵扣，又向分公司开具专票，分公司用于抵扣，资金往来也可以通过内部委托付款协议处理，但是涉及到的内部购销合同也需要缴纳印花税。
