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文 编委会/常话短说（微信公众号：chdshuo）
湖北广电网络近年来开启了人事制度改革，过程艰难，工作难做。下面是湖北广电网络党委书记、董事长王琪扬对人事改革动员会上的某次讲话，其实也是一些心得体会：
1、深刻认识人力资源制度改革对公司转型发展的极端重要性；
2、认真总结人力资源制度改革第一阶段的工作成效和经验；
3、认真学习、提高素质，全面完成人力资源制度改革第二阶段的任务。
其实湖北广电网络遇到的人事难题也是大部分广电网络公司的困境，所谓举一反三，文章虽然比较长，建议大家仔细阅读，相信会有收获。
1|人力资源改革的重要性
一年多来，我们各个分支公司越来越感到竞争的激烈和工作的压力，我们现在真正进入了一个整合、改革、转型、竞争、发展的“多重任务叠加时期”。
全省广电网络背负着不少沉重的包袱，既包括网络改造、平台统一、系统升级、终端迭代、内容丰富等欠账包袱，又包括机构臃肿、人员众多、薪酬差异、ARPU值低下等先天包袱，还包括竞争不适、观念陈旧、能力不强、实力不够等内在包袱，也包括整合融合、转企改制、应对竞争、转型升级、两个责任等工作包袱。
在人力资源方面，机构庞大，人员众多，将多兵少，管理人员多，经营人员少。这些方面，与三大运营商相比有很大的差异。全省广电网络上市公司年收入24亿元，按万人大军计算人均创收24万元，而人均薪酬就有9万元，每年投入15亿元进行网络、系统、终端建设改造，还有管理费、上市利润承诺，股东收益等。
所以，按会计准则规定的人力成本、管理成本和资金投入配比，我们还相差很远。全省广电网络上市公司平均人力成本达30%多，有的支公司人力成本最高的达到50%多；各分支公司之间，人均创收，高的达百万元，差的不到10万元；员工薪酬差别也较大，在同城工作的公司员工相互待遇差别也很悬殊。
人力成本居高不下的根本原因是人员众多。按2014年改革前统计的数据，公司实际在册人员8442人，但在岗人员有9933人，在册不在岗的人员有707人。内退、停薪留职、病退、长期请假、待岗、劳务派遣、临时用工、代收代维、整合人员等等，各种情况极其复杂。比照国内同类先进企业标准，改革前，我们分支公司领导班子就超配50%，内设机构超编44%，中层干部超编53%。组织一体化建设，因机构合并重组，领导多于职数、干部多于岗位的情况更加突出。例如，有的一个县市支公司经理、副经理达13人，人员300人，收入才1000多万元。
人员众多的这个最大包袱使我们工作成绩难以体现，严重影响企业发展和员工积极性。例如，有的山区公司按当地户籍人口计算人均贡献值达到60多元，与效益最好的平原公司也相差不了多少，但由于人力成本高达46%，几乎是最低人力成本公司的2倍，最后算起账来，却长期背着亏损压力。
这种状况下，不推进人力资源改革行吗？要打造幸福企业，建设属于我们员工的和谐幸福之家，让我们的产业、企业、事业永续发展，就必须改革，痛下决心，改掉不符合共同利益的方面。相关人员常说一个观点，假如我们一夜之间改成私营企业，只需要4000多人就够了，这就意味着我们要减少一大半的人员。
但是，面对严峻的形势，我们有的人仍然认为，我们拥有无可代替的社会责任，国家是不会让我们被竞争打破的，但是，就目前的各运营商发展IPTV和多种宣传媒体的发展势头看，社会责任承担者也是多元的，原来负担责任的一方也可能被边缘化，由新的责任方取代。在市场经济条件下，经营不善的不倒翁是不存在的。
所以，我们要通过大胆、坚决改革，千方百计降低我们的人工成本，提高企业效益，提高员工绩效，打通员工进步的通道，真正体现多劳多得的原则，让我们各位干部和职工彰显不懈奋斗和艰苦创业的成果，为我们的企业创造顺利发展的美好前景。
围绕人进行的改革是一件非常艰难的事，改到难处是体制问题，改到痛处就是利益问题。然而，不论是难处还是痛处，都要走通，通过改革走上健康发展的大道。商场与战场一样，在天时、地利的各种条件中，人的因素总是居于第一位的，将人的积极性、创造性发挥到极致，我们就能将人员多的包袱变成势力大的优势，有了这个最主要的条件，我们在其它各个方面的转型升级、创新发展就有了坚实的基础，就有了发展的动力。
所以，改革势力必行、迫在眉睫。但是究竟怎么改、何时改，要形成共识，光少数人有还不行，要让大多数人，让全体干部职工都感受到有必要，按产业发展的规律，按企业发展规律，在全省一网的基础上，对机构编制、岗位人员逐步理顺，向一体化改革方向努力。
2|第一阶段工作成效和经验
去年元月20日，公司党委召开了人力资源改革调研汇报会，在佐佑公司前期调研的基础上，正式启动改革工作。公司成立人力资源改革专班，经过半年精心准备，包括考察学习、摸底测算、拟定方案，再经过公司十余次各类会议研究，数十次修改，制定了一体化组织和人力资源制度改革方案。
去年6月1日，作为全省改革首个试点襄阳分公司的一体化组织和人力资源制度改革工作启动，随后作为试点之一的十堰分公司也迅速启动改革。这些试点公司的探索和实践给全省改革创造了宝贵的经验，为今年的全面落地改革打下了坚实的基础。
同时，全省一体化组织建设也顺利开展。先后将数字分公司拆分成仙桃、天门、潜江分公司，并组建云数公司；将荆州分公司、荆州视信分公司进行合并；将视讯分公司下辖的6个支分司分别合并到襄阳、宜昌、荆州分公司；将视讯分公司下辖的随州分公司升级为一级分公司，神农架分公司升级为二级分公司，由省公司直管。这些都关系到全省一网、全市一网的大局，总体上是顺利的，各个公司都服从了大局。视讯分公司分出一部分，从来不说二话，对党委的决定坚决拥护。新组建媒资公司在媒资、大数据、“互联网+”三个方面有声有色，导视频道成了我们业务宣传的阵地。
今年，3月14日，一场规模大、难度大的竞争上岗在荆州分公司举行，共有110余人次参加46个岗位的竞聘。之所以称之为复杂，是因为荆州分公司经过城乡网络合并、新的支公司加入和再次拆分，形成了全省第一个区域性的公司，于是被称之为“大荆州”的新的荆州分公司势力强大，以4个多亿的年收入列全省上市公司前列，给“大荆州”统一的营销、管理、网络建设和技术平台的构建改造奠定了坚实的基础。
3月31日，天门分公司改革启动，4月11日，襄阳所属宜城、保康支公司改革启动，4月13日后视讯分公司的13家分支公司改革相续启动，宜昌、潜江、武汉投资、云数传媒、仙桃等各个公司的改革也都顺利完成相关工作。但是，任何改革都是要付出代价的，我们荆州分公司的干部职工，不少同志因为岗位少而没有竞聘上，失去了竞聘前努力工作多年的岗位，这不代表大家水平不够，能力不强，而是改革使然，制度使然，我们要给予尊重。如视讯分公司，由于各种历史原因，各分支公司普遍存在着班子成员多且任职不规范等现象，视讯分公司党委和改革专班尽最大努力化解矛盾，消除抵触情绪，做了大量艰苦细致的工作。在一些支公司的班子成员竞聘中，不少德高望重的“老广电”作出了无私奉献。有29名年龄偏大的同志选择激流勇退，把更多的机会让给了有能力、有干劲的年轻同志。改革后，视讯分公司13家分支公司班子副职由原来的79人精减为36人，精减比例超过一半。
全省完成改革的各个公司，绝多数干部职工都以实际行动支持公司改革，为公司改革和发展作出了贡献。目前，公司基本完成第一阶段相关工作，规范统一了全省公司的三级架构，内设机构由342个下降25%精简至255个。建立省市县三级统一的定编标准及各单位规范标准，原分公司中层正职由184人下降29%精简至131人、中层副职由230人下降39%精简至141人；员工双选中，落选90余人、符合内退条件退出近100人。
在第一阶段改革尤其是竞聘上岗工作环节中，人力资源改革专班和各分支公司改革班子真正体现了公平、公正、公开的原则，每一次竞聘活动，都精心制定方案，在演讲评分中，评委和群众代表认真公正打分，最终结果结合了竞聘分数、平时表现、实际能力和党组织民主决策等多种因素，在此前所有的数十场改革中，没有出现违规现象，在如此艰难和大规模的改革中，保证了公司的稳定，保证了公司经营工作的正常运转。
在公司自2011年组建以来，人力资源改革是一场最大规模的改革工作。电信运营商此前的同类改革用了好几年的时间，而我们此次改革1年多时间就完成过半，两年时间即可基本完成，其工作组织之精、效率之高、推进之快、效果之好，在湖北广电网络各项改革中起了带头和示范作用。应该认真总结第一阶段的工作，不仅为第二阶段的工作提供经验，也为公司其它改革取得借鉴和推动的作用。
总结第一阶段的工作，改革在艰难中依然顺利推进，归功于全省公司干部职工的共同努力，大家服从大局、无私奉献，舍小家顾大家，给予改革极大的支持；归功于公司决策，公司党委坚定推进改革，班子成员多轮细致调研，党委十多次研究方案，将原则性和灵活性相结合，尽可能使员工收入不大幅度下降；归功于从事人力资源改革的同志，尤其是佐佑公司取到很好的参谋作用，并直接参加实施，直接消化矛盾，是我们改革的功臣。
3|第二阶段人事改革任务
如果说第一阶段改革的关键词是“机构和人员”，第二阶段重点将是“薪酬与发展”。通过建立薪酬制度的设计，建立多劳多得和分配机制，打破管操比，实行低基薪，高效益，多劳多得，多作贡献，论功行赏，提高干部职工的积极性、创造性。达不到这一点，改革就只完成一半，最重要的一半还没有完成。
此次培训会议之后，我们将开展组织与人力资源一体化改革第二阶段工作，搭建绩效考核体系、薪酬体系对接、打通员工职业发展通道和建立科学的人工成本预算体系等相关工作。
总体上说，此次改革要达到五个规范：一是规范顶层设计组织架构，建立省、市、县三级架构；二是规范员工定编定岗；三是规范薪酬激励体系，建立多劳多得、少劳少得、不劳不得的市场化分配机制；四是规范绩效考核管理，制定组织绩效考核实施办法并顺利落地；五是规范员工职业发展通道，激发队伍活力。如果说以前的一切工作都是措施，那么，通过改革，增强活力、提高效率，给员工幸福，让企业发展，就是改革最终的目的。
要达到这一光荣的目标，还需要我们全省干部的支持，尤其需要我们人力资源管理岗位上的干部包括在座各位的努力工作。此次，举办100多人为期3天培训，这是自3月份东湖会议之后，公司会议时间最长和参加人数最多的一次会议活动，由此说明，公司对此次培训的高度重视，对在座的各位寄予的希望。大家都是来自各个分支公司的精英，是管人的人员，要珍惜这次宝贵的学习机会、交流机会，不仅将培训的内容学到手，还要将兄弟单位的经验学到手，学习完成以后，认真传达贯彻，坚决落实到位。
就此机会，我对下一步的人力资源制度以及公司其它相关改革，提出五点希望：
一是上下贯通。一体化组织的目的之一就是建立上下贯通的体制，上情下情要迅速完整通达。现在，我们在这方面还做得很不够。总部有的部门和人员深入基层不够，缺乏对实际情况的了解，而基层一些人员对文件学习不够，缺乏对政策和总体形势的把握。我们点多、线长、面广，总部和分支公司都不要形成信息孤岛，更需要畅通信息。既要大兴调查研究之风，更多深入基层，联系实际，也要认真学习文件，及时掌握政策，尤其是人力资源这个政策性很强的工作，我们搞人力资源的同志要做好这方面的文件报送和情况汇报。
二是左右协作。人力资源制度改革是一项复杂的系统工程，现在我们的一些部门的工作是“线强面弱”，自身工作劲头很足，但不善于搞好部门间的相互联系协作，人力资源涉及党群、财务、经营、技术等，各个方面均都要有密切联系协作，部门联动才能形成合力。我们的其它业务管理工作，也要加强部门协调；一些综合性的工作，责任不能相互推诿，要主动争取相关部门支持配合。
三是主动作为。今年，公司党委搞了不少改革，虽然润物细无声，成效却在不断提高。但是，我们有的部门、公司和人员仍然观念陈旧，个别人进了办公室就将门一关，无所事事，不知干什么，整天混日子、混时间，妙股、玩游戏的大有人在；一些人主动性不够，作为不够，积极性不高，工作没有创造性，不上心、不用心、不尽心。例如，对一些基础性、日常技术性的培训，各分支公司应主动想办法，既要普遍提高员工能力，也要加强关键岗位高素质人才的培养，这是一个长期性的工作，应该多主动，少等待，多培养，少引进。
四是雷厉风行。如果要总结人力资源改革第一阶段的特点，最显著的是雷厉风行，改革之风迅速吹遍全省。在传统业务发展缓慢的情况下，要主动发展新业务，主动争取党委政府和相关部门的支持，这需要老总们亲自出面，主动出击；对总部会议文件要求的事，要迅速落实，逐一督办，令行禁止，说到做到，干出实效；总部对各支公司上送的报告也要抓紧审批，及时回复，决不能再出现基层的报告送来了，相关部门和人员不及时传阅、不迅速批复、不加快办理，拖拖拉拉，延误工作的事情发生。
五是和谐发展。公司正处于困难叠加期，也是矛盾多发期，改革的目的是稳定发展，不和谐就影响稳定制约发展。广大干部职工要多一些大局，少一些小局；多一些服从，少一些特殊；多一些正能量，少一些负能量；多一些共识，少一些杂意。要达到和谐稳定，需要各方面的共同努力。一方面被改革者要相信组织，不能提出超出原则、违背政策、影响大局的诉求，不能将个人凌驾于组织之上，不能只想现在，不想未来。各公司要把正气树起来，歪气压下去，捍卫公平正义；另一方面，我们不是为改革而改革，决策推动层、实施层，将方案要考虑得更周全一些，尽可能将利益照顾到改革对象，既要讲原则，又要灵活运用；管理层和从事人力资源工作的同志要做好榜样，在坚持原则的前提下，适当考虑承受能力，要多做说服教育工作，多做安慰工作，多与改革对象交心谈心，心齐气顺。希望我们做人力资源工作的干部要学会做政治思想工作，将改革与关心有机结合起来。
搞人力资源管理工作神圣而光荣。对任何单位，人、财、物都是极其重要的方面。各级领导，对人力资源管理人员要关心支持，要高看一眼、厚爱三分。请大家将这个认识带回给各单位的组织。请大家放心，公司要用德才、干才，公司党委在同等条件下，优先支持、关心、善待人力资源系统的同志，大家要珍惜机遇和职责，一如既往出谋划策，坚持原则，大公无私，共同努力，搞好一体化组织建设和人力资源管理工作，成为改革坚定不移的推动者和实践者。
同志们，我们肩负着改革发展的重任，我们的使命职责极其重大。希望大家在此次培训中，努力学习，严格遵守培训纪律，严格执行中央“八项规定”和省委“六条意见”相关要求，完满完成培训各项任务。今年是“十三五”规划开局年、“全省一网”第一年，开创全省广电网络工作新局面，加快实现“中部领先、全国一流”，离不开在座的人力资源同仁们的共同努力。让我们一起提气、提神、提能，克服困难，奋力拼搏，为湖北广电网络共同的愿景、美好的明天而努力奋斗！
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