当前，我们的主要矛盾是人民日益增长的美好生活需要和发展不充分、不平衡的矛盾。所以，提供优质的产品和服务是第一位的，这是企业的立身之本，也是我们房地产企业的生存之道。我们的选择是围绕客户对美好生活的需求，深度做好“房地产 +”，从“开发商”向“服务商”转型。
新年伊始，大家都希望能对2018 年的房地产市场形势做一个相对准确的分析和判断。我的看法是，这个问题不能一概而论，要做具体分析。因为不同的城市有不同的 2018，不同的企业有不同的2018。在不同人们的眼中，也有不同的 2018。
我在参加此次中城联盟论坛之前，问我们宁夏一个主管房地产行业的领导，您怎么看宁夏银川的2018？他说感觉不好。我问为什么？他说因为现在投资额和房产的供应量都在明显地下降，所以他感觉不好。但是，在我们的眼中，2018 还不错，我们谨慎乐观。
乐观的理由是，我们所在的三四线城市，目前政策的主基调仍是“去库存”，这就决定了政策还将是宽松和鼓励性的。
此外，我们这里的客户需求和客户期望也比较好，2017 年我们银川市的房价涨了 10%，到现在房价仍处在一个稳步上涨阶段，所以客户的需求和客户的预期还在，这就是一个比较好的基础。还有，即使在官员眼中，投资额和房产的供应量都在明显地下降，这对我们来说也是一个利好，因为由此竞争激烈程度会相对减弱，我们的房子可以卖得更好一些。这就是我们中房眼中的 2018。
宁夏中房集团董事长方陆
但是对于我们当地的中小房企，2018是困难很大、极具挑战的一年。首先，目前房地产行业集中度在快速上升，2016 年中国前百强房地产企业，销售占了总量的 45%，2017年，就已经占到了总量的 55%，这个指标还在快速上升。也有人预言说，再有三到五年，广大中小房企绝大多数会出局，中国前百强的房地产企业，他们将占到市场总量的80% 到 85%。由此来看，中国的房地产行业未来真的不是中小企业的，所以对未来也不能有过于乐观的期许和憧憬。
对于中小房企来讲，我们该怎么选择？无外乎三条出路：第一退休，第二转行，第三升级。
说到退休，房地产行业的很多企业都是当年赶上了风口，赶上了不错的市场形势，赚了些钱、发了家，我们其实并没有太强的运营和管理能力。面对今天日趋严峻的市场形势，如果我们自己手里没有好的土地资源，甚至自己也没有太大的雄心壮志，我认为退休不失为一个比较好的选择，这就是见好就收。
第二就是转行。转行真的是一件很困难的事，有时候我们做房地产的看着别人进入我们的行业，感觉对方很傻，很搞笑。其实我们进入到别人的行业，在别人的眼中，我们也很傻，也很可笑。所以转行也是九死一生。我个人认为，与其我们转行到一个新的行业去创业，还不如看好某个行业、就在那个行业选名列前茅的一些优秀企业投资他们，或是和他们合作。与优秀者同行，这样结局可能会更好一点。
第三就是升级。我们宁夏中房这两年在升级的道路上也做了一些粗浅的尝试。核心方向就是努力实现从开发商向服务商的转型。现在社会的主要矛盾是人民日益增长的美好生活需要和发展不充分、不平衡的矛盾。所以提供优质的产品和服务是第一位的。
宁夏中房集团董事长方陆（右）与万通地产董事长冯仑（左）
一起参加两岸企业家骑领山河活动
我们公司打造了自己的 360 度金牌客户服务体系，把我们和客户的每一个接触点都用标准动作规范下来，做好服务工作。
我们创造性地建立了自己的 168生活配套服务体系。所谓“168”，“1”就是一个和谐大家庭；“6”就是必须有六大服务中心，即物业服务中心、家居服务中心、老年活动中心、儿童娱乐中心、健身中心和医疗服务中心；“8”是我们的小区周边必须有8大生活配套，超市、瓜果蔬菜、品牌餐饮、美容美发、药店、洗衣、银行、咖啡厅等，这一环节通过市场的手段解决，市场手段解决不了的我们公司自行投资解决。“168”是我们小区的刚性配置，以此把为住户提供优质服务落到实处。
同时，利用我们的主业优势，努力做好“房地产 +”，“房地产 +金融”“房地产 + 教育”“房地产+ 养老”等等。
在“房地产 + 金融”方面，我们入资当地的区域银行，还有通过互联网金融等等一些手段，给客户提供一些购房服务。
“房地产 + 教育”方面，我们收购了当地的顶级教育品牌，建立了幼儿园、小学、初中、高中，培训机构等在内的全龄段教育体系。为自己的客户和所在区域居民提供优质的教育资源。
“房地产 + 养老”方面，我们现在的小区都开始做嵌入式的微型养老机构，我们的理念是，“让父母在儿女的家门口养老”。我们既以社区为依托做社区养老中心，同时这些养老机构又辐射我们的居家养老的这一部分老人，为他们提供助医、助洁、助餐、助乐、助购等一系列服务。
2013年5月17日宁夏中房集团董事长方陆攀登世界屋脊珠穆朗玛峰时到达海拔8700米的高度
还有我们通过合作来整合资源。今天已经不是企业单打独斗的时代了，已经进入到了一个合作时代，一个对资源进行新的整合的时代。如果我们创造资源、抢夺资源，难度是比较大的，但是我们通过合作去整合资源、去借助资源，就相对要容易得多。中房建立了一个多维、立体的合作体系。
首先我们和比自己强大的万科集团进行合作，成立了宁夏中房万科公司，立足做西北区域的一些业务。万科以前并没有进入宁夏、青海这些省份，但是在这些省份和城市当中，中房都是当地的销售冠军。如果万科要进入这些区域和我们展开恶拼恶斗，双方都有损伤。既然我们是联盟企业，我们就选择了合作。从竞争到了竞合，竞争是争抢资源，竞合是把蛋糕做大，然后我们来分享资源。
我们和当地有特色的有互补性的企业也做了一些合作。比如和当地的商业龙头物美新百合作成立了合资平台。利用他们的优势和我们的优势，共同开发房地产。
我们和比较弱势的企业做合作，就是轻资产运营。现在有的中小开发商自己手里有土地但不敢开发或是没钱开发。我们采取“3+1”的模式和他们合作，即输出我们的品牌、能力和服务，并适当地注入一些资金，来合作共赢。
通过一系列的举措，我们的2017 取得了不错的业绩。预计 2018年，我们的销售业绩将翻一番，有一个 100% 的涨幅。
面对未来和 2018，我们宁夏中房的总体策略是：应对第一，预测第二。无论时代怎么变，大家对优质产品和服务的核心诉求不会变，我们的选择是通过一系列有组织、有计划的业务升级、产品服务升级，资源整合等实现宁夏中房的自我升级，为我们所在区域的客户居民提供美好居住生活，去实践我们“引领美好人居生活”的企业使命。
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