神舟电脑是如何发家的

业界最受关注话题：“神舟电脑，是如何赚钱的？”董事长自爆谜底！

  ●强大的研发制造能力提升企业向上游采购的谈判能力和资源整合能力
  ●吴氏“BoB!!!理论”4999迅驰笔记本背后玄机，揭示神舟“市场倒着做”的营销思路
  ●按订单生产和所谓的直销模式是落后的生产方式，按供应生产方式更符合IT产业
  ●最快速的把上游的资源转化为消费者惊喜的产品，这就是神舟的成功之道

    管理创新——“猪”和“老鼠”的理论
   神舟电脑的第一个创新是管理创新，吴海军将其归纳为“猪”和“老鼠”的理论。管理的主要目的是开源节流，提高劳动生产率。吴海军认为在一个公司里，它的员工分三种人：第一种是勤奋工作的人，正是他们努力的为公司工作，才使得这个公司不断的提高效率。 另外一种叫“猪”，经常不干活，或者是干蠢活，这些人会严重增加公司的管理费用。第三种是偷嘴的“老鼠”，一个企业如果“老鼠”多了，这个企业就完蛋了。吴海军举例说，一个企业如果有“老鼠”去做采购或者其他环节，在一个笔记本电脑的采购过程中，“老鼠”吃掉一百块钱，在产品成本上增加三百到五百块钱，大概就会增加10％左右的成本。公司的最高层介入最重要的采购活动，流动式切片管理，再加上公司的民营企业性质，通过管理创新，神舟比同行其他企业在管理费用的开支上低了5％左右，而整个的成本更是节省了15％左右。
    研发制造创新——坚持自主研发、生产，不断创新产品
   第二大创新就是神舟一直坚持自主研发和生产，尤其是研发。许多国内的同行都把生产外包出去了，但神舟却坚持一定要自己制造，而且在研发上舍得投入。据吴海军介绍，神舟每年会强制性把公司销售额2％用于研发，之所以这样，第一，神舟目前是国内品牌整机厂商中唯一具备板卡级研发制造能力的厂商，在成本上会比竞争对手低5％左右。第二，可以前瞻性地把握市场的动向，从而在市场时机上取得主动。比如此次发布的神舟®可爱宝TM数字家庭电脑和神舟®液晶电视都是两年前即已规划的产品，完全自主研发生产，一旦市场时机成熟，就可以立即投入市场。而更大的好处是因为自主研发生产，导致和上游采购的谈判能力大大提高，从而使神舟电脑拥有了强大的资源整合能力。
    渠道模式创新——店面直销
   神舟拥有强大的销售渠道，全国有35个分公司，34个办事处，管理近2000家专卖店。中国渠道的复杂性和多变性尤其是渠道对代理产品的频繁更换令许多电脑厂商都很头疼。吴海军认为销售在渠道消耗的利润越少越好，一个很优秀的办法就是直销，但中国的网上支付和银行支付系统都不完善，消费者看不到产品，网络直销和电话直销也并不完全适中国的销售市场。所以神舟采用的渠道模式是“店面直销”。
神舟的专卖店大多是自有的，像北京的海龙、鼎好、科贸的店都是神舟直接跟电脑城签约，装修好，样品摆好，然后承包给经销商经营。经销商可以决定是否参与经营神舟产品（即自身的去留问题），但是不能更换店面的经营内容，所以无论怎样神舟的销售渠道非常稳定，不会随意更换。另外神舟给渠道的利润很低，一台笔记本只有一、二百元利润，量越大利润才越可观。通过渠道模式的创新，神舟渠道上比竞争对手也省了5％左右的利润消耗。
生产模式创新——按供应生产
    最后谈到的是生产模式的创新，吴海军创造性地提出了“按供应生产”的理论，并将其付诸实施，取得了巨大的成功。事实上，在四大创新中，按供应生产的生产模式创新是最核心的部分，并让其他三个方面的创新成果得到最大化的体现。
   吴海军分析道，传统的生产模式叫按计划生产，先下好计划然后生产、销售，那是以生产为导向的计划经济时代的产物。后来产生了一种生产模式叫按订单生产，所有中国的DIY组装机全是按订单生产的，消费者找到门上，要什么样的主板，什么样的CPU，用什么样的内存，然后订单一开，就开始组装电脑，然后一定是直销。这一按订单生产的模式被美国的同行戴尔发扬光大，就是被神话了的戴尔模式，又说直销。实际上，DIY和众多装机公司的衰落都已证明了,按订单生产和所谓的直销模式是一种落后的生产方式，在中国市场上已经逐渐被淘汰了，因为只有大规模批量生产才能真正降低成本，并保证品质的稳定性。现在的高科技产品最先进的模式是按供应生产，而神舟在按供应生产方面更是发挥得淋漓尽致。据吴海军介绍按供应生产至少给神舟节约了10－20％的成本，甚至会有更多的成本下降！
    吴海军还特别以2005年年初著名的4999元神舟笔记本为例,说明神舟按供应生产模式的巨大威力。当时所有人都认为6999元已经是笔记本的最低价格了，而神舟却把笔记本卖到了4999，而且出货量还非常大，许多人都认为神舟是赔钱赚吆喝，而实际上那时候神舟赚疯了。他说，在2004年第四季的时候英特尔卖给我两万个CPU，就是赛扬M 1.2G，很好的产品，我采购后往库里一放，一个季度才卖了一千个。今年第一季度英特尔问我还有三万个你要不要？我还要！因为他给我的价格是48美金，我觉得笔记本CPU到48美金还有什么可担心的呢？更何况是好产品。五万个48美金的CPU往库里一堆，我就立即去找准系统厂商谈，原来市场价格一个准系统要250－260美金，我一下子砍到了210美金，因为我一单下去就是五万个准系统。下面我就去找屏。那时候欧美已经不要14寸了，像当时戴尔因为欧美的圣诞销售旺季过去了，一下子就取消了广辉、奇美的几万个屏。我说这个东西好啊，14寸液晶屏笔记本在中国正是主流，于是我就去找他们谈价格，那时候的液晶屏都在140－150左右的价格，后来给我谈到了85美金，我一下子就下了5万个订单。然后我找到日立谈硬盘，我说我要五万个，你立即给我供应，什么价格？ 我只要30G的硬盘就够了，他说现在的主流不是40G吗？我说一般学生30G的硬盘不是够用了吗？就这样日立又给我让了10个美金。CPU便宜了接近40美金，准系统便宜了接近50美金，液晶屏上接近60美金，再加上硬盘，这样我就一下子比竞争对手便宜了160美金，我们通过管理及渠道创新再节省10%以上，所以他们卖6999元，我就可以卖4999元，因为我的成本不像他们那么高。五万个笔记本，每个赚八百块钱，五万个一下子就是四千万进帐了，并且产品到了市场大受消费者的欢迎，这就是按供应生产的典型例子，叫市场倒着做。
     为进一步阐述其“按供应生产”的理论，吴海军又提出了“BoB!!!理论”，以打牌来形象地举例。他说，其实有时候就像打牌一样，打“跑得快”似的，我抓了一个“小三子”不行，抓两个“小三子”不行，那是最弱势的，但我抓到四个“小三子”就是“BoB!!!”了。所以神舟的产品经常是抓了四个“小三子”在手上，一打出去就是市场的BoB!!!，然后一群人都傻了，说你怎么赚钱的？我说我赚翻了。所以我经常在市场上扔BoB!!!，我第一季扔了4999BoB!!!，第二季扔了3999BoB!!!。神舟就是善于抓到供应生产中的4个“小三子”，组成BoB!!!，不断的抛出BoB!!!，轰炸市场。
     按供应生产看起来似乎很简单，但实际操作中却不简单，必须要在五个方面都具有很强的实力。首先，需要对市场有准确的理解，否则做出一个东西，自己认为好卖，到市场卖不动怎么办？这种理解要充分站在消费者的角度，巧言令色的把戏是演不长的。其次，是对技术的掌握。一方面是通过技术的发展把握产业趋势，因为这是一个技术驱动的产业。另一方面是通过自主研发形成配套和快速的反应速度，有自主的研发能力，如果一旦上游不给我供应我就自己做，或者说修改。比如说我们原来有12寸宽屏的产品，我又拿到了IBM取消订单的三万八千多个12寸标准屏，怎么办？我们有模具自主开发能力，改个面框马上就变成12寸标准屏的了，这个时间只需要一个月。
       第   三，对供应链的了解和把握。你抓“三子”，到最后只抓了三个，还差了一个，还是形不成BoB!!!，这就需要有对供应链极强的理解和把握能力。第四，雄厚的财务实力。现代高技术产业是规模化的产业，没有雄厚的财务实力支撑，就谈不上对供应链的把握。第五，强大的、可控的渠道。电脑市场是一个飞速变化的市场，没有强大的、可控的渠道，就无法针对市场的变化做出及时地反应。极低的价格，而东西又很好，所以经常有消费者说买神舟就像在求宝，经常会得到额外的宝贝，因为它都是很好的东西卖不掉，最后给了我们，还是最低的价钱。根据对消费市场最准确的理解，最快速的把上游的资源转化为消费者惊喜的产品，这就是神舟的成功之道。
     正是通过以上四个方面的创新，使神舟每台电脑能够比竞争对手低20%－40％，从而取得惊人的成长速度。对此吴海军不无得意地说，神舟进入笔记本电脑市场的时候是一马平川，有的人说有竞争激烈，我没有感觉到，我只觉得做关系比较痛苦，其他没有什么难的，仅2005年短短的一年时间里，神舟笔记本的销量就翻了三四倍，在零售市场上，神舟笔记本是当之无愧的市场占有率第一的品牌。