与下属谈钱恐怕不是件舒服的事。即使你要宣布一个好消息——一笔数量可观的奖金，或是一次当之无愧的升职——用数字衡量一个人工作的价值，到底是件苦差事。如果做出最终决定的人不是你（大多数管理者无权制订自己团队的薪酬预算），那就更是格外艰难。无论是不是你的决定，有一件事可以肯定：坦诚、开放地与员工讨论薪酬问题，是管理者工作中十分重要的部分。
分开讨论绩效和薪酬
薪酬应与业绩挂钩，不过最好将这两个话题分开讨论。“如果你在绩效的框架内下讨论薪酬，员工将会像被催眠一样，除了薪酬数字什么都听不进去。”因此管理者应先围绕个人成长和发展对员工进行正式评估，然后等上几个星期再告知加薪或奖金的消息。
多参考他人意见
人人都有几个偏爱的员工，不过总有办法消除天然的偏见。通过两人或三人小组来决定薪酬调整无疑是一种好方法。当更多人参与决策时，员工明白其中包含制衡，相信结果会更公平。
讨论前做好准备
管理新手总是犯一个错误：没有制定计划就开始讨论。即使你有丰富的领导经验，提前准备好说辞也会大有助益。写下你的重点，提前排练。想清楚你如何在代表公司利益的同时做好你自己。当然，你需要代表公司说话，但也不必那么机械。在你准备与员工谈话时运用同理心，问问你自己：这个人会怎样听取我传达的信息？你提出的加薪方案不一定会令他们全然满意。但是，你要做的是说服他们相信，这是个公正的结果。
认可员工的价值
大多数情况下，这类谈话是一个机会，告诉员工他们对公司有多么重要。别仅仅抛出奖金和加薪数字，而要清晰地表达出你赞赏他们的工作。
告知决策依据
员工对于加薪或奖金的调整感到失望，往往是因为他们缺乏相关信息。你应与下属分享组织的总体状况：与竞争对手相比，公司的业绩表现；本年度整个公司的加薪或奖金区间。
准备接受负面反馈
即使你认为有个好消息要宣布，也要准备好应对员工的情绪。这类谈话容易擦枪走火。如果有办法解决员工的问题——也许你可以看看能否拨出更多预算——告诉对方过几天给出答复。如果你认为员工提出的要求是正当的，那就要责无旁贷地为他们争取利益。不过，除非你决定采取行动，否则别让人有不切实际的期望。无论怎么做，不要演变成“能闹的孩子有糖吃”。这将给未来的对话提供一个糟糕的先例。
记住以下原则
三要：
* 要明确表达你在意员工的价值——不要仅仅抛出奖金或加薪的数字
* 要解释做出决策的过程，使员工了解你是公正的
* 要事先演练你的说辞，以及如何面对应对员工的不满
三不要：
* 不要等到年底才讨论薪酬问题——应该形成持续的对话
* 不要在业绩评估的最后告知薪酬调整决定——把两类谈话分开
* 不要为员工情绪低落感到惊讶——即使你认为宣布的是个好消息，也有可能低于员工的期望值
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