合同管理系统建设是个管理变革的过程，在这个过程中，法务部门应该扮演什么角色，信息部门应该承担什么责任？又该采取哪些步骤实现企业的管理目标？
集团型企业不同于单体企业，存在业务多元化、组织层级多、地域分布广、管理模式多样化等特点，合同管理系统的建设应该从系统功能、系统集成、审核流程、系统部署和用户界面等方面满足集团型企业管理的灵活性要求,这主要是针对系统建设本身而言。而要实现提升合同管理效率、防范法律风险的目标，必须将系统的建设过程看成更大的管理变革过程。
在这个管理变革过程中，法务部门应该扮演什么角色，信息部门应该承担什么责任？应该采取哪些步骤实现企业的管理目标？这些问题必须要系统地思考。笔者根据多家大型企业的合同管理系统建设实践经验，总结了7个关键步骤。
成功建设合同管理系统的大型企业，其法务部门都会在项目实施前，给相关人员传递一种紧迫感，即当前环境下，建设合同管理系统的迫切性。这里的相关人员，不仅仅是相关的领导，还包括相关的中层管理者及基层员工。要实现理想的效果，必须企业全体上下都能意识到建设合同管理系统的必要性，在系统建设过程中，大家才能更顺畅、快速地相互配合。创造这种迫切性和必要性的方法有很多。比如，可以在招标前组织内部的需求调研，让大家充分讨论目前的纸质合同管理方式的缺点；可以组织相关领导去行业标杆企业参观，看看同行的系统建设先进性；也可以多找几家系统的供应商来给我们介绍解决方案等等。这样调研与了解充分了，大家的意识就更明确了。
在有了这种必要性的氛围后，就必须马上组建项目团队。团队成员的构成非常关键。一方面，必须有副总级别的领导挂帅，必须有合同管理部门人员负责需求，必须有信息部门人员负责系统的建设过程；另一方面，这个团队成员应该有很强的责任感及抗压能力。在项目执行过程中，遇到困难时，能够坚持并战胜困难。最后，这个团队成员必须是该业务的核心骨干，具有很强的能力和很高的权威。这样系统的建设就有了组织上的保障。
在成立了项目团队后，就需要确立切实可行的项目建设目标。很多大型企业常常会犯的错误是，过于迫切的希望看到系统建设成果。比如，10月底签合同，到年底就要求供应商把系统上线。一般情况下，2个月根本无法完成合同系统在大型企业的需求调研、系统开发、安联部署、系统上线的全过程。另外一种常见的错误是，确立的目标过于模糊，不具体。比如，合同系统建设的目标就是提升管理效率、防范法律风险。像下图（图一）例子中目标描述就比较具体：
图一：合同系统建设目标
在目标明确后，接下来的关键就是将目标传递给所有相关的人。这是个非常有挑战的工作。成功的企业常常在项目启动时，召开规模很大的启动会。一般由主管合同业务的集团副总做动员，强调系统建设的必要性及重要性，要求相关部门及二级单位积极配合项目组的工作。而且启动会还会要求供应商的相关领导参加，也就是要供应商也清晰目标，重视该项目的实施，要配备优质资源，保障项目顺利执行。这是一种非常好的传递目标的方式。而系统建设失败的企业，常常是项目已经开始调研了，相关的部门还不知道要建设合同管理系统，也不知为什么要建设这个系统。
合同管理系统功能开发的前提是选择好的供应商。好的供应商，相信每个大型企业都有自己的标准，在此就不赘述了。不管是供应商的整体规模、定制开发能力、还是产品的成熟度，这些在系统上线前都无法直接感知。所以选择好的供应商的关键在于其是否拥有大量成功案例。
合同管理系统的开发过程，一般包括需求调研、功能开发、系统测试、安联部署、上线运行等。在这个过程中，合同管理部门、信息部门及供应商的配合非常重要。
在需求调研阶段，因为合同管理部门的人员虽然对业务精通，但缺乏信息化的背景知识，仅仅是合同管理的业务人员与系统供应商之间的需求沟通，常常会出现沟通障碍。这时候就非常需要信息部的人员在中间协调，这样才能快速、合理的确认需求。而不会出现合同管理业务人员提出需求，系统供应商无法实现；或者被系统供应商诱导，仅仅是实现非常简化的功能这些情况出现。
在功能开发阶段，合同业务人员要及时跟踪开发人员成果，避免实现的功能偏离原始需求，而信息部的人员要监控开发的进度，保证其在可控范围之内。
在系统测试阶段，项目组要协调尽可能多的业务用户进行系统测试，并收集测试过程中发现的问题，及时讨论沟通，安排代码开发人员修改。信息部人员也要关注系统的性能，确认其是否能满足多用户大并发的要求。
只有经过合同管理业务部门、信息部门与供应商的密切配合，才能开发出满足企业自身需要的合同管理系统，才能实现项目的目标。
在成功的合同管理系统建设过程中，项目团队（包括甲乙双方核心项目成员）会创造一些短期的成效，这会使相关部门对项目的成功产生更强的信心，对项目组的士气也是很大的鼓舞，尤其是可以让领导更加重视。从那些失败的项目中，可以看到的是需求反复变更、工期一拖再拖，甚至一年多了，项目还没有上线。这时候甲乙双方的项目组成员都很疲惫、心力交瘁，看不到希望。失败就在所难免了。
如何创造短期成效有两个关键：一个是选择合适的试点单位；一个是合理控制需求。
首先分析如何选择试点单位。对于集团型企业，组织机构庞大、二三级企业数量众多，选择试点单位确实很困难。常见思路是选择规模、业务、管理等方面有代表性的，同时也要考虑其上线系统的迫切性及实施的难易程度。如下图（图二），第一个区域的单位更适合作为试点。
图二：选择试点单位分析图
其次分析如何合理控制需求。对于软件系统开发来讲，需求的变化是必然的，关键是如何控制在合理的范畴。常见思路是一方面加大需求调研阶段的投入，可以从调研的广度及深度上都加大投入，并进行细致的需求评审；另一方面是在开发过程中，加强与开发人员的沟通，并及时验证，避免功能已经开发完了，才发现这个功能完全不符合企业管理实际。
在取得短期成效后，接下来的挑战就是如何推广系统成果。在我们的管理实践中，不乏出现合同管理信息系统在试点企业很成功，但一推广到全集团会出现各种声音的情况：试点单位的情况与我们不一样，这个系统好像很难用，信息化后我们合同管理的效率还不如原来了等等。在试点单位系统取得成功时，仅仅是一个战斗的胜利，而把系统推广到全集团才是真正的战役。这时候需要调动更多的人力物力财力，需要更为周密的计划和安排。成功的将系统推广到全集团，需要解决三个关键问题：一是思想问题，二是资金问题，三是个性化问题。
首先是解决思想问题。对于全集团而言，大型集团可能有上百家的二三级企业，每家公司的的合同管理水平不同、IT基础均有不同，甚至领导的重视程度也不同，所以统一思想非常关键。集团法务部门要明确提出，这次系统推广是集团的统一管理要求，必须排除各种困难来建设，这是用“压”的方式；另一方面也要组织相关的会议，邀请相关二三级公司的分管副总、合同的归口部门负责人参加会议，面对面的交流，统一思想，这是用“拉”的方式。要结合“压”和“拉”的方式，统一大家的思想。
其次是解决资金的问题。这也是非常困难的问题。有不少二级公司提出，不是我们不愿建设IT系统来加强合同管理，而是我们确实没有预算，在资金上有困难。集团法务部门应说明，统一推广合同管理系统，正是为了节省费用。因为统一推广合同管理系统节省了分别招投标选择供应商的管理费用；也可以与供应商统一谈判一个更低的价格。当然若集团法务部门统一负担这个预算，那就更容易推广了。解决了二级公司对费用的担心，对于系统的顺利推广至关重要。
第三是个性化问题。一般而言，全集团建设一个大信息系统，都会采用统一设计、统一部署、分步骤实施的总体策略。这个策略是正确的，但是要使得下级单位真正使用系统的话，必须解决个性的问题。也就是在标准功能的基础上，根据下级单位的实际需求情况，做个性化的功能开发。但这样的个性化，不得违反集团统一的管理制度，包括合同的分类标准、合同履行监控策略等等。
经过对集团型企业建设合同管理系统的七个步骤的分析，期望对相关企业在建设系统时有帮助。也期望大家能意识到，合同管理系统的建设涉及的部门和人员非常多，不能简单地认为找个系统供应商把系统开发好就可以了。还要认识到这个过程是个管理变革的过程，需要调动企业上下内外很多资源才能实现建设合同管理系统的目标。
最后要说明的是，习惯是非常强大的力量，大家刚开始使用系统时，会有各种各样的不习惯。这时候一定要及时修订相关的管理制度，说服相关领导做榜样，引导大家慢慢习惯信息化后的改变，并不断巩固和强化信息化的应用成果，才能取得最后的成功。
更多法务信息化文章
集团型企业如何建设合同管理系统
合同精细化管理的中国航油样本
如何用信息化实现合同的结构化管理
如何用信息化手段管控合同风险
法律事务管理信息化的本质
法务管理信息化的困惑和成功的关键
企业法务信息化“五步走”
联系客服
