中台化战略，系近年来众多公司，推动产品研发、业务运营、组织结构升级调整的新利器。
所谓“大中台”，即指通过整合各业务线的共性需求，沉淀可复用的技术工具、事项流程、管理制度。“小前台”借助中台的赋能支持，专注具体业务的个性服务、细节体验、差异创新，“中台化战略”试图塑造满足业务快速发展和公司稳定管理的“变速器”。
而这也对于法务部门的团队管理和事项处理有诸多可鉴之处， 能够以更主动的姿态为公司业务提供服务，沉淀有复用性、规范性的知识、流程与模板，提高团队成员能力及业绩达成效果。
一、为什么要建构法务中台？
1.内部原因驱动中台变革
传统法务团队定位是“业务支持”，被动响应法律需求，所以法务团队主要参照业务线或事项类别分工，成员聚焦处理与岗位直接相关的需求，强调单兵作战能力。
但随着企业规模提升及业务领域拓展，不仅法律需求的数量大幅提升，还愈发复杂，横跨行政、刑事、民商等多个法律学科，涉及审核合规、维权诉讼、知产管理、投融资等诸多领域。
另一方面，企业快速的产品服务迭代、激烈的外部竞争，提高了对需求响应速度、控制处理成本的要求，也都促使法务团队提供更主动、更系统、更具商业性的法律服务。
因此，简单的信息提供、问题解答已经不再能满足公司的业务需要，复杂的需求、更严格的时间、预算要求，也远远超过单个法务成员的能力范畴，法务部门需要输出更具创造性、专业性的及时服务。
不仅如此，还更需要法务对业务有深入的理解；主动参与商业谈判、提供专业判断、风险提示甚至提供替代性操作方案；梳理通用流程、模板和知识库，提高公司法律需求的响应效率和处理效果等。
2.外部原因倒推中台发展
（1）现在的企业法律需求愈加复杂，甚至可能超过内部法务团队的能力范围，越来越多的事务会选择外包专业律师处理，有人认为，法务的价值随之缩减。
但实际上，公司法务相对外部律师有着自身的独特优势，外部律师具有较高的沟通、信任等成本，无法完全满足企业的法律需求处理快节奏、低成本的预期。
而且复杂的需求，严格的时间、预算要求，更为法务整体把控、布局公司法律事项，配合协调律师等外部资源，提出了更高的要求。
公司法务不仅要对复杂的法律需求事项分级、分类，并对接最恰当的外部律师、替代服务供应商处理，更需要深入了解日益复杂的业务本身，提出符合商业运营模式、企业实际情况的个性服务。因此，相比外部律师，法务更有能力满足企业快速试错、持续迭代的“快节奏”经营态势。
（2）随着行业竞争激化，为实现跨越式发展，企业开始在主营业务外，主动开拓新业务领域，寻找新的利润增长点。但是企业业务形态与服务产品的多元化，往往会导致人员不断冗杂、各业务线需求重复开发，如何解决“重复造轮子”的资源浪费，就成了企业发展的当务之急。
（3）按业务线或事项类别分工，法律事项单独处理，不仅法务成员被迫沉溺于“事务性工作”，疲于应对不断新增但大同小异的业务需求，能力无法得到持续的提升；更使法律需求响应周期延伸、预算成本增加，而且处理方案无法持续优化、质量参差不齐。
除此之外，个案处理往往不能系统全面的从管理层面系统的为公司决策、发展提供支持，使得法务工作难获充分重视。
但是随着法律文书公开、法律知识门户增多，法律知识更易于获取，外部律师与内部法务、法务人员与业务人员之间的信息壁垒随之缩小。通过系统的法律检索和知识管理，越来越多的法律需求能够以法律产品的形式满足。
与此同时，电子合同、网络存证、文本核对、证据分析、法律项目管理等法律科技的层出不穷，进一步带来法律服务有了标准化和自动化的机会。法律事项可以被拆分成“标准清单”，其中低难度、低价值的事项可拆分外包或交由新人处理，大幅减少法律业务成本和处理周期。
二、中台法务与传统法务的职能区别
中台建设往往是从技术研发、向产品运营、职能支撑逐步推进，目前从公开途径看，在法务领域进行中台建设以阿里最为深入。笔者拟以阿里法务部公开的招聘信息为例，窥斑见豹看中台法务与传统法务的职能区别。
例子1 阿里法务部-业务运营中心-法务专家
从招聘信息看，该岗位负责事项是中台法务知识管理、流程管控职能的交叉，主要倾向法律研究。
知识管理/法律研究是最具法务中台特色的角色，该岗位相较一般的法务专家，更强调以整体性方案、关键策略、培训课程，为业务提供知识资源、决策支撑、保障项目落地。而这体现“中台”沉淀团队核心竞争能力，赋能公司业务发展的特色。
例子2 阿里法务部-中台运营中心-案件运营主诉
从招聘信息看，该岗位是以中台管理思维，对诉讼法务的职责进行调整。
相较诉讼法务的一般职责，法务中台的诉讼岗位，超越对个别案件的分析处理，重视对于企业外部风险的前瞻性预防；更主动的识别、评估风险，形成对案件处理的全生命周期管控、塑造行业性的优化方案，系统性完善企业外部运营环境。
综上，一般法务部门专注个案处理、成果往往不可量化，没有通用、共享且不断迭代的知识库、标准模板或流程，导致许多法律需求的重复处理。而中台法务往往更注重以知识管理、课程输出、规则流程优化，为业务团队赋能，为公司的竞争态势争取主动，甚至引导行业环境的发展。
三、法务中台建设如何落地操作
法务中台通过知识管理、成本、流程管控及数据整合等，以更精细的人员、事项分工，实现公司法律事项管理的降本增效。
从组织结构角度，可考虑将法务岗位拆分成面向业务线团队的“各BU法务”、负责集中管控事项&流程&数据的“中台法务”、负责专项或特殊事务的“合规法务、诉讼法务、投融资法务”等。
由 BU 法务为各业务线直接提供咨询、合同等法律支持与帮助；中台法务负责各业务线的事项分级并整合共性需求，提供大多数常规需求的解决方案，并对法律事务更精细的管理。少数具有特殊性、深度专业性的特定需求，再交由合规、诉讼、投融资等团队或外部律师处理，输出更完善的具体方案。
从角色职责承担角度，中台法务负责的职能具体而言：
1.知识管理：打通各岗位间的隔阂，搜集业务领域的共性需求，深入研究对业务发展有重要影响的法律领域。
搭建可共享的法律知识门户、法律产品甚至技术工具，帮助业务人员、BU法务即时掌握现有的操作方案、技术工具等，提高法律信息的共享程度、沉淀针对反复出现业务场景的解决方案与标准模板。
2.成本管控：通过制定部门预算、发票审核、监控支出，从而实现对法律事项处理成本的精细管控。
通过法律事项分级，将重复性的法律需求整理出通用模板或文本，直接使用、解决问题；将低价值、低操作难度的事项外包、或交于初级法务处理、或寻求技术工具解决，使得高级法务或顾问律师专注特殊性、深度专业性的需求，降低法律需求处理的平均费率。
3.流程管控：通过制定公司政策、需求处理机制、标准，把不确定的法律需求处理流程、方案通过“标准化”手段确定下来。以减少人与人之间的沟通成本，同时最大程度地提升协作效率。
4.数据整合：法务管理最大的问题，在于难以制定可量化的KPI（关键绩效指标），导致企业高管和其他部门只能通过“主观感受”评判法务工作的优劣，法务团队业绩无法体现，也就很难获得企业的重视。
需要制定和跟踪关键法律数据的指标，统一法律事项处理流程中的数据统计口径、渠道，以需求处理数量及进展，需求人员反馈评价、需求响应速度、法律判赔及回款、知产运营收益、法律预算及支出金额、事项处理的平均费率、单个成员价值产出等维度，考察企业法律事项处理的现状和提升方向。
结语
中台建设的核心优势，在于通过沉淀企业核心竞争能力（数据&业务技术&组织人员），满足多业务领域的敏捷发展。而法务中台建设，则可集合各业务板块需求，通过分工调整、由法务中台负责事项分级、预算控制、流程优化，并沉淀“法律产品”。
从而减少重复处理需求的资源浪费及试错成本，提高法律成果输出的平均质量和响应速度，提升团队成员的成长速度和团队作战能力，为业务发展提供基础支撑。
从2010年起，诸多世界500强企业法律部门在不断推动的“法律运营”，到今天如火如荼发展的“法律中台建设”。越来越多的法律从业者感受到，聚焦个案处理不仅导致工作量指数上升，更无法满足团队业务拓展需要。
“法务中台”并不一定适合所有类型的法务部门，但其所包含的合同库搭建、团队知识管理、成本&流程管控、数据整合输出等关键事项，我相信对每个团队输出“可感知”的高质量法律服务都有实践价值。
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